课程大纲：
技术创新与研发流程管理课程
课程大纲
一、技术创新的基本理念
1、技术创新与竞争优势：技术领先者、技术跟随者、核心竞争力
2、创新理论的源起：经济学家熊彼特
3、三类创新的适用范围与比例：基础创新、应用型创新、开发型创新
4、创新分类：渐进型创新、重大型创新、根本型创新、技术经济范式的变革
5、摩尔定律与S-Shaped曲线
二、研发方法论：PACE
1、企业竞争焦点的转移
速度竞争时代的来临
新产品推出时间对竞争地位与利润的影响
新产品开发时间分配的比较研究
新产品研发不同阶段的投入比较
新产品研发漏斗的成本分析
不同行业不同类型企业R&D投入大小比较
新产品研发失败的主要原因
2、PACE理论与实践：研发方法论在企业中的应用
PACE：是由Pittiglio Rabin Todd & McGrath(PRTM)于1986年提出的产品开发过程中的产品及周期优化法的缩写
管理为何需要控制？研发管理为何需要控制流程？
做正确的产品（方向）VS 正确地做产品（效率）
Stage-Gate门径管理流程
PACE的两个维度与七大要素的主要内容
单项目管理（正确地做产品）：结构化开发流程，决策评审，研发项目小组，开发工具&技术
多项目管理（做正确的产品）：产品/技术战略规划，管道管理，技术管理
3、PACE理论在企业中的应用：逐步提升
三、 新产品开发的结构化流程
1、研发流程为什么要结构化分阶段控制？
2、结构化分阶段控制到什么样的程度
3、开发流程结构化的要素
阶段、步骤、活动、任务
阶段评审点、阶段评审要素、阶段评审流程、阶段评审的组织
模板和操作指导书
结构漏斗
利用结构化流程缩短研发周期与成本
货架化技术与器件标准化
平台产品开发与平台产品开发流程
技术开发工具
4、案例：硬件开发与软件开发结构化流程
5、第三代研发管理方法：东芝产品开发过程方法介绍
6、案例：微软的结构化开发方法（里程碑控制）
四、IPD（集成产品开发流程）方法论与企业实践
IPD方法论介绍（华为引进IBM研发的方法）
IPD流程不仅仅只是一个开发流程，而是一个跨职能部门的业务流程，将所有的从市场需求到产品上市的产品研发活动整合起来，保证产品研发最终在市场上成功。
IPD框架、IPD角色及相关关系
PD各阶段主要活动、业务决策评审点、角色职责、各入口交付
PD流程入口的决策评审的三种方法（优势测量技术、经济模型技术、组合选择技术）
IPD流程与市场流程的关系：市场流程中的关键活动
CMM过程质量管理与IPD的关系
研发质量管理体系与结构
CMM的核心思想
CMM的五个等级
CMM的过程与可视性
CMM与IPD的结合
IPD在国际企业与国内企业的实践经验
五、研发组织设计：促进研发决策与信息流传递
职能制在产品开发中的运作的优点与缺点
研发矩阵制组织的设计与应用
研发项目式组织的设计与应用
产品开发的三种团队结构：职能式、弱PDT、强PDT
高层研发决策机构：产品投资评审委员会
阶段评审过程中的组织运作
产品线与产品项目小组的组织运作
功能部门与产品部门之间的关系
研发人员的配置与研发人员的考核
PDT（产品开发团队）的主要管理活动与考核
公司中的R&D两层与三层组织形式
六、技术与产品战略规划
战略的4C问题
企业的技术战略
中国技术型企业的战略
后进者如何超越领先者
企业的技术战略规划过程
企业的战略定位
企业的技术定位
产品组合分析
技术-产品-市场组合分析
产品路标管理
项目组合管理
管道管理
创新战略分析工具之一：产品生命周期法
创新战略分析工具之二：罗氏九方格法
创新战略分析工具之三：技术路径图方法（朗讯案例）
进入新领域的战略方法
基于产品生命周期的不同战略
核心技术、关键技术、核心产品、产品平台、衍生产品
总公司与SBU：核心技术能力的角色考察
四种产品平台战略
专利战略以及如何保护智力资产
研发外包（资源外包与任务外包）
产品市场需求分析的方法介绍
新产品设想、产品概念、产品包、产品规格、可研
需求分析的方法：
QFD（质量功能展开）方法在需求分析中的应用：案例分析与演练
IBM的$APPEALS分析方法
七、研发项目周期的影响因素及其管理
1. 范围：需求变更
2. 技术准备度
3. 技术复杂度
4. 并行工程
5. 货架化技术
6. 产品平台
7. 自动化工具
8. 预测准确性
9. 项目组织（强PDT）
10. 人员配备
11. 人员能力（能力储备）
12. 人员到位率
13. 人员流动
14. 人员士气
15. 工作干扰
16. 重复工作
17. 高层支持
18. 研发流程与项目周期控制的关系
演练型游戏
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