课程大纲：

人力资源转型课程

随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂，企业对人力资源的定位和价值提出
了越来越高的期望和要求，不仅希望人力资源能够做好现有的管理和服务工作，还希望
人力资源能够为公司的业务发展和高效运作提供更有深度和广度的支撑。
传统人力资源管理如何应对挑战。俗话说，管理是三分科学、七分艺术。人力资源管
理无一定之规，但必然有章可循。
作为推动中国企业人力资源管理提升的发起者与奠基人之一，经营策略与人力资源导
师王敏老师，凭借深厚国学功底与扎实西方管理理念，以中西合璧的
方式，结合多年企业咨询经历，解读中国企业实战中的“道、法、术、势”，使企业凝聚
力飞跃提升，助力企业二次创业，不断发展，好风借力、直上青云！

课程对象
← 集团/公司董事长、总经理、副总经理、分总等高级经理人员
← 各级人力资源管理干部

课程收益
←学会全员绩效管理流程、方法、操作技巧以及管理模式，并通过互动的形式掌
握绩效管理中常见的误区与克服办法。
←通过工具和方法的使用练习，帮助学员掌握如何科学设定自己和下属的业绩考
核指标（或关键业绩指标KPI），建立起规范绩效管理与绩效考核体系。
课程特色
←咨询性：本课程属咨询式培训，带有诊断性质，将根据学员（会员）的需求及
报名时所提出的问题、案例进行修改，针对性地设计课程内容，对企业解决实
际问题具有宝贵的战略指导与重要的实操指导意义
←实战性：所有案例与工具均以能使用、能落地为目标，结合西方经典理论与中
国传统文化，根据百余企业的实践基础提供解决思路
←新颖性：授课案例以授课对象的行业为基础，观点、案例均源于实际咨询案例
，只讲学员没听过的，只讲别的专家不讲的。不断补充新内容，以当年、当月
中国企业新案例为特色。

课程大纲：
上篇 认识：什么是HRBP
一、HR面临的困惑与挑战
1、传统HR现状
重要但不是核心部门
忙碌但得不到业务部门尊重
一不小心就成为“替罪羊”
2、问题形成的根源
领导对HR的期待
业务部门对HR的期待
HR的来源与能力
3、 HR的变革思路
HR演进：行政化——专业化——战略化
人力资源如何为业务创造价值？
人力资源的工作开展要以业务为中心，人力资源的工作目标是助力业务成功
人力资源需要转型，让时间分向价值增值工作倾斜
二、转型后的HR角色新定位
1、ULRICH四角色能力素质模型：战略伙伴、行政专家、员工代言人、变革推动者
2、角色冲突矛盾与解决
3、业内经验：华为的SSPRCC模型及职责
4、HR转型的必备技能
三、人力资源组织变革
1、HRBP组织的3D模型（业务伙伴中心、专家中心、共享中心）
HR BP 岗位设置及职责
HR COE 组织设置及职责
HR SSC 组织设置及职责
2、业内实践：阿里巴巴的政委体系
3、业内实践：华为公司的支部建到连队
4、业内实践：联想公司HR转型
四、企业如何推行HRBP
1、企业HRBP实施的难点及对策
2、企业实施HRBP的条件
愿不愿、会不会、许不许
复杂度与准备度
不同企业规模实施HRBP的注意点
3、业内经验：腾讯公司建设HRBP的三个阶段
4、HRBP 实施成功的标准
5、业内经验：GE 的“C会议”
6、业内经验：IBM 的VMI

下篇 执行：HRBP
五、服务于经营战略的HR
1、为什么战略执行不到位
公司战略与职能战略如何协调一致
战略的三个层次及配合
2、全面理解经营战略
BLM原则
战略的制定与执行
经营战略的类型
经营战略与核心能力
核心能力与管理体系
3、基于业务需求规划人力资源管理工作
4、业务国际化下的人力资源体系建设要点
人才配置策略
绩效与薪酬策略
业内案例：华为的国际化、TCL的国际化
5、互联网+下的人力资源管理体系
组织设计策略
人才培养策略
绩效与薪酬策略
业内案例：3M、宝洁
六、由数据驱动的HR
1、组织诊断价值
2、人力资源诊断模型
业务（目标、差距）
组织、人才、氛围
3、组织氛围调查与改进
4、HR对标
5、业内经验：MPF：经理人反馈计划
6、业内经验：联想组织盘点
7、案例分析: GOOGLE 的基于大数据的洞察力
七、管理人才培养
1、人才培养的基本原理
2、人才培养的基本原则：7-2-1原则
3、职业生涯规划
4、绩效提升计划
5、关键人才储备计划
6、人才配置规划
7、教育培训规划
8、能力素质模型
八、流程改进
1、流程诊断
流程价值分析及改进：如何提高顾客价值
流程质量分析及改进：如何提升流程的产出成果
流程周期分析及改进：如何缩短流程的运行时间
2、程序改进
任务要素分析：信息、人、物、时间、空间
任务活动分析：决策、计划、组织、领导、控制、沟通
动作/时间分析
3、岗位分析和岗位设计
打破岗位边界的项目化分析
项目活动的分拆与组合
团队化岗位设计与组织化岗位设计
结束语 HRBP到底是什么
九、总结
转型HRBP的三个重要因素

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