课程大纲：
教练式经理领导力课程
【课程背景】：
管理团队是管理最核心的工作职责，它关系到公司战略目标和工作计划能否如期实现，并取得*业绩。工作是由人去做的，人的积极性和主动性能否被充分激发出来，取决于管理者的管理技巧、方法和策略，一个优秀的管理者能带出一群“狼”，否则将会带出一群“羊”。管理的方法有很多，需要采取最合适的，最贴近员工实际需要和性格特点的方法，才能事半功倍，不但可以提高工作绩效，还能营造良好的工作环境氛围，留住优秀的人才。人才的竞争是当今企业最核心的竞争力之一。
虽然每个管理者都知道懂管理，会管理是合格经理人的标志，但是如何让自己的管理方式、方法、手段和风格起到事半功倍的效果呢？却不是每个经理人都会的技巧，这就造成费了大量的时间去管人，带人，去领导，去带团队，业绩却一直上不去，员工流失严重，团队效率低下，形象糟糕，员工还是单打独斗，各自为政，纪律涣散，劳民伤财，管理者自认为自己是一个失败的管理者，这是非常多的经理人*的痛点，于企业，于个人，于下属和整个部门都无益。
【课程对象】：部门负责人、中层管理者
【课程收益】：
1、了解什么是教练式经理，以及教练式经理和一般经理有什么区别和优势 ；
2、帮助管理者有效学习教练式经理的教练要点；
3、掌握教练式经理如何辅导、教练、手把手、一对一、情景模拟式的教练下属，达到事半功倍的教练培养效果
4、掌握如何用教练式的方式进行授权、克服授权障碍、适度授权，提高授权的效用
5、掌握如何用教练式的方法、技巧、手段和工具带领团队，处理团队冲突，提高团队的战斗力和凝聚力
6、有效掌握团队管理过程中出现的各种问题和应对措施，提高团队管理效益，提升团队管理能力，从而提高公司经营业绩，帮助自己提高职业生涯的竞争力。
【课程大纲】
视频导入：驾校教练场上，教练教学员学车的具体操作，导出：什么是教练式经理？
什么是教练式经理？
小组讨论：工作能力的70%是从工作中得来的。而这70%的能力，大部分不是自然而然生出来的，而是在上司的辅导、教练下成长起来的。你认为这个数据是否科学？
一、教练式经理的六个要点
1、言传身教
直接讨论
引导性活动
案例分析：肖经理用“直接讨论”和“引导性活动”两种不同方式，教下属拿下客户订单，这两种
辅导下属的方式，哪个更好，更有效？为什么？
2、教练的目的在于帮助下属学习
教练的3大误区
3、如何协助下属解决特定的问题
小组讨论：下属报告肖经理，废了九牛二虎之力也拿不下订单，肖经理怎么办呢？
4、直接运用在工作上
正确的辅导
不正确的辅导
5、了解下属的需求
怎么了解下属的需求
6、不要一视同仁
二、教练式经理需要注意哪两个问题？
1、精心甄选人员
如何甄选人员
2、了解下属的意愿
案例分析：从肖经理的分析中，你得到了什么启发？
三、授权的涵义是什么？
授权是什么？
1、授权就是通过他人来达成工作目标
小组讨论：作为一个职业经理，当你的上级委派给你一项工作，有两种方法可以选择，你将采用上述哪一种方法呢？
2、授权只是授予权力
3、授权要有适当的权限
4、授权就是要授予决策权
案例分析：市场部史经理亲自制作推广和促销计划，花费大量时间，很多工作由于要等他来决定
而丧失了机会。请你为史经理想一个更有效率的工作办法？
四、授权不是什么？
1、授权不是参与
小组讨论：对于史经理这种做法，你是怎么看的？
2、授权不是弃权
3、授权不能是无效的
4、授权不是代理职务
五、授权会有哪些障碍？
1、授权的障碍
第一个层面是公司的制度
第二个层面是非制度化的
2、职业经理授权的误区
3、误区的解决办法
4、三个层面的障碍
第一个层面：高层的障碍
小组讨论：总经理亲自组织面试、考核，你对这位老总的做法有什么看法？
第二个层面：下属的障碍
第三个层面：自身的障碍
案例分析：HR任经理和王经理不同的授权方式，得到不一样的结果，你们怎么看待这两位经理的
授权和担心
六、授权的四种类型
小组讨论：如果你是人力资源部的经理，如何采用授权的工作方式？
1、中层经理授权的特点
变动较大
经常处在日常性事务中
对技能要求很高
2、必须授权的工作
授权的风险低
经常重复
下属可以做得更好的工作
下属能够做好
3、应该授权的工作
下属已经具备能力
有挑战性，但是风险不大
有风险，但可以控制
4、可以授权的工作
小组讨论：肖经理这样的授权这应该属于哪一类型的授权？
5、不应授权的工作
要显示身份的
要制定标准的
重大的决策
签字权不能授权
七、如何适度授权？
1、上下级对授权的看法
2、 授权的五个级别
指挥式
批准式
把关式
追踪式
委托式
3、建立授权的“约定”
事先沟通期望
案例分析：招聘主管没有招到合适的人选，收集大量无用的简历，你认为这种问题是怎么造成的？
平等对话
约定“条款”
约定“硬约束”
小组讨论：销售部肖经理承诺小李签下3000万合同，就给他奖励旅游，后来签下，没有兑现旅
游奖励，你如何看待这件事？
八、什么是好的团队？
1、对团队的四种误解
把组织等同于团队
把与团队的关系看成雇佣关系
把与团队的关系看成依附关系
狭隘的集体主义
2、好团队的七个特征
明确的团队目标
共享
不同的角色
良好的沟通
共同的价值观和行为规范
归属感
有效的授权
好团队与差团队的特征对比
3、从我做起
4、老化团队的发展
小组讨论：老化团队，业绩下降，对这些现象，你有什么想法？
5、团队发展的四个阶段
创立期
创立期
高产期
衰退期
6、老化团队的五个突破口
做思想工作
案例分析：阮经理“为什么做思想工作效果有限呢？”
更换新人
案例分析：阮经理换了新作法，为什么部门仍是老样子？
引进先进的管理方法
案例分析：阮经理引进先进管理方法，为什么变革再一次以失败而告终？
用“空降兵”
小组讨论：空降兵会遇到哪些挑战？
改变团队的绩效规则
确定新的团队规则
使绩效与奖惩严格结合
维护新的团队规则
九、如何处理团队的冲突？
1、人际的两种行为方式
合作性行为
武断性行为
2、处理团队冲突的五种方式
竞争
回避
迁就
妥协
小组讨论：销售部和软件开发部都需要用车，他们的这种处理方式是否妥当？
合作
解决冲突的五种方式实例分析
3、对五种处理方式的分析
竞争分析
回避分析
迁就分析
妥协分析
合作分析
4、不同的情况下采用的处理方式
紧急又重要的工作采取竞争的方式解决
紧急也不重要的工作采取回避的方式解决
小组讨论：你用什么办法把这位经理从这么多事情中解放出来？
紧急而不重要的工作采取迁就的方式解决
紧急而不重要的工作采取妥协的方式解决
不紧急而重要的工作采取合作的方式解决
小组讨论：销售部和市场部吵了好几次，像这种情况，有没有合适的方式来解决？
5、 不同情况下使用的解决方式实例分析
案例分析：看看阮经理和人力资源部的任经理是怎么对待这件事的？
如果采用竞争方式，是这样的结果
如果采取回避的方式，是这样的结果
如果采取迁就的方式，是这样的结果
如果采取妥协的方式，是这样的结果
如果采取合作的方式，是这样的结果
十、团队的角色应该怎么样？
1、团队角色的分析
团队的8个角色
2、团队角色的启示
每一个角色都很重要
一个人不可能完美，但团队可以
尊重团队的角色差异
合作可以弥补不足
3、八个团队角色的误区
实干者优/缺点比较
协调者优/缺点比较
推进者优/缺点比较
创新者优/缺点比较
信息者优/缺点比较
监督者优/缺点比较
凝聚者优/缺点比较
完善者优/缺点比较
十一、组织角色与团队角色
1、团队角色与组织角色的差异
产生的方式不同
地位的问题
奖惩方式不同
2、团队角色与组织角色的互补
案例分析：软件开发工程师张工程师抱怨公司软件开发过时，这个该怎么处理呢？
3、团队角色的认知
认知自己在团队当中的角色
认知他人在组织当中的团队角色
案例分析：软件开发部阮经理建设完美团队的做法，你怎么看待？
十二、经理人如何自我学习？
1、职业经理学习的特点
职业经理的学习是为了提升能力
职业经理的学习是为了提升管理的技能
注意细节
小组讨论：提高工作效率有一个小技巧，你认为，这种方法是否奏效？
2、职业经理学习的方式
职业经理自主学习五步法
3、职业经理面临的挑战
职业经理面临的3个挑战
4、经理人学习的误区
沿用大学的那套学习方法学习
重业务培训，轻管理培训
针对性差
忽视细节
重知识、轻技能
忽视行为的改变
忽视团队学习
5、经理人学习的准则：四要四不要
要有针对性，不要系统性
要管理技能，不要管理知识
要改变，不要只听和看
要团队学习，不要个体学习
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