课程大纲：
班组长沟通训练课程
课程背景：
企业的一线班组长都是从员工提拔起来的，会做事却不一定会带人，也没有经过统一的培训，他们的经验都是来自于复制前一任班组长或是靠自己漫长地摸索，特别是在管理团队和激励团队的沟通方面，短板尤其明显！有时候不知道怎么和员工谈，有时候没“胆量”和员工谈，如何运用合理的方式与部属、同事、上司沟通！并如何调动团队成员的主观能动性来达成公司目标！很多企业班组长沟通能力不足主要表现在以下几个方面：
1. 企业来了新进员工班组长通常会随意的交给一位师傅来带，新进员工对自己的岗位职责与要求基本是懵里懵懂的状态，很多新员工很想好好表现但是并不知道到底该往哪个方向努力！其结果是不表现会被师傅和班长骂成懒惰，要自己觉得对的方式表现，做错了又被指责：”谁让你做了？“等类似的指责！其发展结果是要么新员工频繁流动，要么留下来的新员工也毫无斗志，变成了”老油条“员工，如何有效的对新员工完成新工作说明，成为很多班组长迫在眉睫需要解决的首要问题
2.班组长工作中的一项目重要任务就是每天开一场有质量的晨会，可是目前很多班组长的开晨会的时候存在以下问题现象：第一：不敢在众人面前大声说话，觉得不好意思。第二：开会之前没有计划和准备，开会时想到哪里说到哪里，思维混乱！下面员工也听的是一头雾水，开完会后员工们回去还是各自为战、我行我素。第三：晨会开成了批判大会，各种讽刺、挖苦时有发生，无形中班组长成为了员工们的对立面。第四：会议上七嘴八舌的讨论，开会时间过长，但工作却没有形成结论落实下去等等现象让每个员工的工作目标不能有效完成，这样的晨会并不能起到好的效果。
3.班组长面对员工犯错误时要么大众辱骂、指责！甚至还发展到与员工公然吵架
现象，最终员工的错误并没有得到纠正的同时，以前良性的工作关系到还破坏了。要么害怕得罪员工，对员工的错误视而不见，最后发展到此类错误在整个团队“传染”开来，最后变到了不可收拾的地步。要么在批评员工时沟通方式不合理，把有能力的员工最终说离职了。。。。。
4. 班组长面对表现优良行为的员工，在最需要鼓励时，要么熟视无睹，觉得这是很正常的事情，让员工在工作中并没有体现存在感和价值感，久而久之形成了“干多干少一个样、干与不干一个样”等不良的班组文化！要么抽象笼统的拍拍肩膀说句：“你真棒”草草了事，并没有真正的夸到员工心里去！员工也不知道自己是哪方面行为做的好？为什么做的好？等问题
5. 班组长面对一个宏观工作任务时不知道如何有效的分解成每个员工的工作任务！在安排个人工作任务时也并没有把重要信息全面的讲清楚，让接受任务的员工听上去的信息也是支离破碎的，员工们往往只能是一知半解、是懂非懂！但迫于班组长权力压力，员工们往往只能是“不懂装懂”的状态，最终没有达到预期的效果很多班长只能把责任推给下属，说部属的执行力不行
6. 班组长往往在达成目标工作时需要与上司、同事、有资历员工的协调帮肋！很多班组长所表现出来的是要么什么事情都”单打独斗”自己搞定，可是个人的力量毕竟是有限的，所以自己哪怕“忙死”，到最后还是达不成工作目标！要么需要别人支持和帮助时候，不知道如何沟通？要么口气生硬、盛气凌人！要么卑躬屈漆、迷失自我！总之被沟通对象听起来总感觉“很不舒服”，并不会以平等、考虑别人感受的方式做有效沟通
7. 班组长经常会面对员工发起各种各样的工作挑战！员工某一天脾气上来了突然说：”这活我干不了，你找别人干吧！”、“你再让我和谁搭班我就不干了”、“我的奖金为什么又错了！”“有本事你罚我款啊！”、“有本事你开了我啊！”。。。。。。面对诸如此类的挑战很多班组长真的不知道如何是好，要么和员工矛盾升级甚至发生动手事件！要么息事宁人却其他部属形成了班长软弱的印象
8.今天企业基本都面临着这样一个困境，那就是想招一线生产线员工很不容易，想招到一个用的顺手的员工就更不容易了！所以如何将一个员工招来以后平稳过渡，能稳定的留下来，是每个班组长必须面对的课题！平时如何与员工沟通，如何营造一个幸福的工作环境，让员工愿意在这个和谐的班组环境中长期的工作下去，哪怕员工心思有开小差的时候，班组长都能有敏锐的洞察力，及时与员工做有效的沟通，让有想离职的员工能够留下来
课程重点：
沟通能力提升情景一：工作岗位职责的有效说明
沟通能力提升情景二：分解工作任务和安排工作任务
沟通能力提升情景三：高效开交接班会议
沟通能力提升情景四：有效的激励和表扬
沟通能力提升情景五：在考虑感受的同时如何批评
沟通能力提升情景六：情绪激动的同事、部属等如何应对
沟通能力提升情景七：需要别人帮助时如何协调求助
课程收益：
有效掌握梳理部属岗位职责的方法，为部属制定明确清晰的工作目标！对新员工和老员工完成明确的告之工作情况！让每个部属明白和理解自己的岗位职责、岗位目标明白自己怎么样做叫做好了？做到位了？为公司创造价值了。
如何有效的分解工作任务，并且有效的将工作任务沟通清楚，让每个部属不但能清楚任务还能理解任务。
如何开好晨会，在激励班组士气的同时，将每部属的工作任务分配落实完成
如何有效的批评员工，即能让员工认识到自己错误的严重性，又能一起找到
预防再次发生类似事件的预防措施，又能让员工在失败中越挫越勇。
如何有效的赞赏员工，第一时间在工作中发现员工的优良行为，并能有效的
让被赞赏员工真正的起到激励作用。
如何有效的安抚情绪激动的员工，通过有效的沟通方式让员工回到正常的工 作轨道上来。
如何通过有效沟通让别人（上司、同事、部属）心甘情愿、自动自发的帮助你一起解决非本人工作职责范围内的事情。
通过所学的沟通模型和技巧，并在刻意练习下成为一名优秀的职场沟通高手
课程特色：
1、30%的知识点+30%的干货案例+ 20% 的实战演练 + 20%的犀利点评
2、成功案例+互动游戏+视频+大量图片，以及情景模拟和实操演练
3、再现班组长工作中的真实情景，学员们有强列的带入感
4、可操作的工具模型，沟通基础不足的人也能学会并掌握
5、强调在案例和练习中让学员真正的“做中学”学完后回到公司有落地转化的冲动
6、高效的培训效果的跟踪和反馈系统，让效果看的见
课程大纲：
第一章 沟通的概论：沟通在班组长工作中的作用和价值
沟通的定义
沟通的渠道
一线管理者为什么要提升自身的沟通的能力？
案例：沟通不当引发的血案！！！！
沟通的管理效应：沟通位差效应、雷鲍夫法则
沟通的行为与比例：听、说、读、写
你会“倾听”吗？
案例：不会倾听导致骨干员工离职！！！！
在管理中如何成为一个好听众？
倾听的层次：积极聆听、择而听之、假装聆听、听而不闻
积极聆听益处和原则
一些良好和不良的聆听行为
案例演练：如果你这样聆听会发生什么？
如何有效的“说”
有效“说”的四不原则：不补充、不怀疑、不打断、不纠正
经典案例1：日本经营之神松下幸之助的沟通名言
经典案例2：某公司真实案例：都是沟通没有好导致的惨剧！
经典案例3：论倾听的重要性的游戏
本章节输出工具： 班组长倾听工作的有效范式
第二章 新进员工或调岗： 新岗位工作职责及岗位说明
企业面对新进员工的四大困扰：招不到、融不进、留不住、不胜任
大多数企业现状：班组长把新人丢给一个师傅
新员工工作态度的负面转变过程：想要表现-随波逐流-彻底同化
新员工工作态度的正面转变过程：想要表现-积极表现-独当一面
告知工作情况
岗位价值分析：制定岗位 OKR 目标
岗位职责有效梳理：岗位任务、做好的标准、不该有的行为等
告知工作情况的谈话模型
经典案例1：丰田公司生产线员工岗位职责说明书
经典案例2：三星公司对员工的岗位职责说明
经典案例讨论：如何用告之工作情况来降低新员工离职率问题
本章节输出工具： 《岗位职责说明书》、《告之工作情况说明模型》
第三章 工作任务分解与有效安排：下达工作指令
案例：张班长骂部属为什么执行力这么差？
案例：李主任的口头禅“你明白我的意思吗？”
班组长如何有效的分解工作任务
从部门 OKR 目标 到 个人 OKR 目标
WBS - 工作分解结构（从大任务 到 小任务 到 具体工作事项）
安排工作任务的九大要素
第一要素：什么事？需要做他（她）做什么？
第二要素：为什么要做这件事情？做这件事情的目的是什么？
第三要素：做成的好处有哪些？做不成的影响有哪些？
第四要素：执行的责任人是谁？执行需要注意的事项？
第五要素：什么时候开始？什么时候结束？什么时候检查？
第六要素：什么地方开始？什么地方结束？责任的范围
第七要素：商量用什么方法或工具落实？
第八要素：明确要工作方案
第九要素：做多少数量？做到什么程度？花费多少成本？
经典案例1 ： 安排一名员工完成工程部开发的一款新产品打样
经典案例2： 安排一名机修员工对 A 设备完成升级改造
经典案例3： 安排一名老员工培训一名新员工，希望新员工尽快能
独挡一面
经典案例4： 安排一名老员工带领4位新员工去客户处完成“返
工”处理工作
经典案例5： 安排一名员工临时完成一批客户的紧急的新订单
本章节输出工具： 《工作任务表》
第四章 有效激发团队士气 - 交接班会议
案例：本来员工上班心情挺好的，一开完早会为什么郁闷了呢？
开交接班会议的必要性：鼓舞士气 、保障目标、部署重点、提升信
心、雷厉风行、疏通问题、建立权威
交接班会议开不好的原因：公司没有机制、班组长不重视、不会开早会、早会开的时间太长或太短、说来说去说不到重点、开成了班组长的泄愤大会
开好班会的重点内容：时间、时长、地点、整队、主持人、站位、会议表单
有效开早会的流程：早礼、人员出勤、昨天总结、当时部门工作事项、当日个人或小团队工作安排、其他注意事项、口号
经典案例1 ： 某机加工企业早会
经典案例2： 员工在开早会时与班长唱反调
经典案例3： 张班长在早会上怎么就说不到重点上呢
本章节输出工具： 《早会台帐》
第五章 有效激励部属
员工为什么而工作？ - 被生活、被需要、被无聊、被意义
员工工作的有效动机：有收入、有价值、有乐趣、有使命
如何让员工意识到 - “我”是被组织需要的！我是“有价值”
管理学中马龙效应
激励中的毒药 - 你真棒！
如何有效激励到部属的“痛点”上
班组长激励部属的有效模型
描述行为、阐明结果、引用事例、表明期望
好员工不是骂出来的而不夸出来的
经典案例1 ： 一名员工制止了另外几名员工偷窃公司原材料，避免
了公司蒙受损失。
经典案例2： 一个操作工不按程序而是按自己的方式操作机器，经
过你的教育之后，很快改变了。
经典案例3：你的一位同事提合理化建议，提升了产品一次通过率，
得到公司好评。
经典案例4：你的一位同事因为协助公司完成一个紧急订单，主动在
周末的时候加班。
经典案例5：你的一位部属持续支持5s工作，时刻将工作区域保持
整洁。
经典案例6：你的一位部属平时主动学习修理技术，设备出现故障基
本能够第一时排除
本章节输出工具： 《激励四阶段模型》、《激励逻辑表》
第六章 有效的批评部属
班组长为什么要批评部属？
避免同样的错误犯两次
当事人发自内心认识到错误的严重性
如何在批评员工的同时激发工作激情
不批评员工的后果：重复发生、有样学样、失控
错误方试批评的后果：挫败积极性、一蹶不振、牢骚抱怨、离职
批评的五要与五不要的原则
建议型批评的有效模型： 迅速、面对面、私下进行、就所犯的错误事实达成一 致、询问和倾听、对事不对人、说明某项工作的重要性、就补救方案达成一致、以 褒奖的方式结束批评
经典案例1 ： 一名骨干员工在两个星期里面已经迟到了 4 次
经典案例2 ： 一名员工由于自身不认真做自检工作，导致物料整
批报复却没有及时发现
经典案例3： 一名员工在本职工作任务没有完成情况下，不管不
顾客户交期，依然选择按时下班
经典案例4： 一名资深员工在作业时严重违反操作流程造成了设
备严重故障停机三个小时
经典案例5： 一名员工故意挑那些好干但是交期不着急活干，把
难干交期紧的活留给别人干
经典案例6： 你有确凿的证据证明一名老员工在窜动其新员工“磨
洋工”，反抗公司的政策
本章节输出工具： 《建议型批评模型》
第七章 情绪激动的同事或部属如何沟通
班组长经常面对发火的部属
部属的发火情景：工资算错了、晚上伙食不好、难做的活又排给
他、让他和不喜欢的人搭班。。。。
有效与情绪化部属的沟通模型
经典案例1 ： 某员工对涨工资的幅度很不满意
经典案例2 ： 某员工对排班天数提出挑战
经典案例3： 某员工对任务安排拒决执行
经典案例4： 某员工当众抵触对处罚结果不服
本章节输出工具： 《安抚沟通模型》
第八章 需要别人帮助时如何协调沟通
沟通的本质是：尊重 & 平等 & 商量 & 共识
为什么同事或部属就这么难沟通？
变动事先沟通
案例讨论：员工为什么就是愿意干这个活？
变动事先沟通的有效模型
经典案例1 ：你想让一名员工张三从 A 岗位调整到 B 岗位，因为那条线的李四干活的手脚有点慢，影响了整条线的效率
经典案例2 ：你想让机修老陈目前只负责一条线的维修，因为人手不足7、8月两个月需要负责两条线的维修
经典案例3 ：你想让部门内的大学生李佳负责车间目视化信息板的策划和制作工作。
经典案例4 ：你想让小陈负责在部门内主导推行 6S 工作
经典案例5 ：你想让老张在工作之余时间，每天花20分钟对新来的几位新员工进行现场培训
经典案例6 ：你想让陈华晚上暂时代理一下晚班班组长的工作，但是没有名份
本章节输出工具： 《变动协调沟通模型》
第九章 答疑 & 讨论
专家介绍 周老师
日本丰田精益培训师TWI认证讲师
日本夏普有限公司制造部主管
中国南车集团长年合作顾问
中国北车集团长年合作顾问
中国徐工集团长年合作顾问
林达印务有限公司制造厂长
韩国现代汽车摩比斯集团长年合作顾问
美的集团长年合作顾问
三星电子长年合作顾问
班组长沟通训练课程
上一篇: 《高效团队建设大纲》
下一篇: 一线班组长问题分析解决与现场管理实务
其他相关公开课程:
其他相关公开课程:
其他相关公开课程:
|
|
||
|
联系电话：4000504030 |
 线上课程关注公众号 |
|
