课程大纲：
高级HR课程
【课程介绍】
薪酬与绩效是连接“企业利益——员工利益”和“企业目标实现——员工目标实现”的关键环节，同时业绩筛选高绩效人才的关键方法之一，即如何通过绩效筛选出高绩效的人才，如何通过薪酬的激励留下高绩效的人才。由此看，薪酬和绩效管理是企业人力资源管理最有技术含量的工作，体现企业的管理者及人力资源管理者的专业水平：
不忘初心，以始为终，本课程将和您一起共同探讨从战略出发设计薪酬，从企业目标到员工目标的管理过程以及激励过程，让我们对薪酬、绩效即有一个本源的理解，也有能够获取一些可行的操作的方法。是一个实操性极强的课程。
本课程适合高级HR管理者学习
【课程收益】
1、 解析：全面薪酬
2、 理解制定薪酬策略
3、 掌握岗位价值评估方法
4、 掌握薪酬调查的方法
5、 掌握薪酬总体设计及各组成部分设计的方法
6、 理解组织绩效管理理念
7、 方法论：发现企业的核心竞争力，找到组织核心指标
8、 方法论：绩效目标获取（经营目标、文化目标、管理目标），制定绩效考核表
9、 方法论：绩效反馈与绩效沟通
10、绩效结果的应用与激励
11、问题解析：绩效管理主要问题及解析
【适合学员】企业各级管理者，HR
【课程大纲】
PART 1 解析：全面薪酬
一、薪酬管理的基本任务
1、基于企业价值链的薪酬的的理解
2、企业薪酬激励该激励的人
二、薪酬发展变迁
薪酬工资——薪酬——全面薪酬——全面报酬
三、全面报酬的理解
四、薪酬管理在人力资源管理中的位置
PART 02 制定薪酬策略
1、为什么要进行薪酬设计？
2、薪酬的外延与内涵
3、不同的组织形式，不同的薪酬模式
4、薪酬体系设计的基本矛盾
5、常规薪酬体系结构
6、薪酬策略：基本原则
7、薪酬策略：水平策略和结构策略
8、企业策略与薪酬策略
9、薪酬的策略组合：不同职能、不同层级的薪酬策略
10、薪酬策略矩阵
PART 03 岗位价值评估
1、 为什么而付酬——薪酬理念影响公司的长期展望和标准
2、 岗位价值评估目标：确定岗位等级
一、什么是岗位价值评估
1、什么是岗位价值评估
2、岗位价值评估流程
三、岗位价值评估的方法：定性方法和定量方法
四、排序法
案例讲解排序法
五、要素记点法
1、案例导入
2、分步讲解，案例分析，案例案例
3、要素选择的维度技巧案例
案例1：AT&T公司评价要素
练习题
PART 04 薪酬调查
一、薪酬调查的内容及价值
内容、作用、价值等
二、薪酬调查的程序
1、确定调查目的
2、确定调查范围
薪酬调查的结构、数额、行业、企业、时间段等
3、选择调查方式
4、统计分析数据
三、如何整理调查数据
1、方法
2、提取有效信息：结构、数额、数量等
25%分位、50%分位、75%分位、90%分位
案例及练习：薪酬调研数据解析
PART 05 薪酬设计
一、薪酬结构及总额设计原则
1、员工激励系统实施框架
2、报酬设计结构
3、薪酬的基本构成框架（参考）
4、薪酬结构比例会影响激励效果
5、薪酬总额设计
二、基本薪酬的设计
设计“分级工资标准”的流程
案例分析：某互联网公司招聘岗位的薪酬设计案例
PART 06 组织绩效管理
一、解读：绩效管理是员工的“紧箍咒”OR“加速器”？
1、绩效管理的味道
2、绩效管理的价值：想到一块、做到一块、长到一块
3、为什么要做绩效管理：企业、管理者、员工
4、绩效管理的误区：绩效管理与绩效考核
二、绩效管理的三步骤
1、体系设计
目标及KPI设置
考核原则
考核制度
2、组织保障
业务管理者
HRBP
3、绩效循环发展
三、绩效体系如何设计与落地
1、选择适合自己企业的绩效管理工具
2、绩效管理体系的建立程序：七步骤
3、目标设定：从组织目标到个人目标
4、绩效管理不是秋后算账
5、绩效面谈——绩效改进的推进器
案例分析：绩效管理循环
PART 07方法论：发现企业的核心竞争力，找到组织核心指标
一、企业应该关注的三大满意度
客户满意度、员工满意度、企业满意度
二、找到你的核心竞争力
1、工具：折线图找到你的核心竞争力
2、关注要素：商业时代变化带来的客户需求的变化、竞争对手、自我
案例+练习：找到核心竞争力
三、利用战略地图找到你的年度经营目标
1、目标：财务目标、客户目标、运营目标、成长目标
2、体现形式：年度财务指标、年度十件大事
案例：标杆企业愿景、使命、战略目标以及年度经营目标
练习：年度经营目标
PART 08 方法论：绩效目标获取，制定绩效考核表
一、获取绩效指标的：标杆基准法、KSF法、平衡记分卡、战略解码、OKR
二、经营性指标获取方法——基于部门目标成功关键因素设计法（Key success factors）
第一步：确定公司级目标
第二步：讨论找出关键成功要素KSF
第三步：KSF要素解析到KPI维度
第四步：选取关键指标KPI维度
步骤五：把KPI的维度进一步细化为KPI指标
步骤六：KPI与部门关联度评价，形成部门级KPI
步骤七：给每一个KPI赋予权重、目标值、计算方法和数据来源
教练+辅导+练习
三、文化类指标的设计预评估
案例解析：阿里文化指标考核
四、管理类指标的设计与考核
案例解析：净雅管理指标考核
PART 09 方法论：绩效反馈与绩效沟通
一、情景模拟，发现问题
二、绩效反馈与沟通实践
1、面谈前：做好准备，三好一改进，案例准备
2、绩效反馈阶段（BIC）
3、沟通绩效评价结果及相应的商讨（GROW）
4、执行改进方案并跟进改进（改进及督促执行）
三、情景绩效辅导
1、辅导的有效性
2、情景辅导：员工的发展阶段
3、十六字方针
4、PDCA循环
5、HRBP在绩效管理中的角色和行动
案例：情景沟通
PART 10 绩效结果的应用与激励
一、物质激励
1、绩效考核的正态分布
2、绩效考核与薪酬调整
3、月度兑现、年度兑现
4、绩效考核结果的其他物质应用
奖金、股权激励、员工福利
二、非物质激励
1、员工晋升与绩效考核结果
案例：人才选拔的九宫格模型
2、员工发展计划与绩效考核结果
3、员工荣誉、榜样等与绩效考核结果
三、绩效结果的组织应用
1、 组织问题诊断
2、 制定绩效改进计划
3、 制定培训计划
4、 员工调配与职级变动
员工招募与甄选
PART 11问题解析：绩效管理主要问题及解析
1、绩效管理*的敌人——执行力不强
2、绩效管理最忌讳的——为考核而考核
3、绩效管理能不能支持战略——目标分解
4、绩效管理是否有效——合理的绩效体系选择（KPI、OKR、BSC、标杆……），适合自己的才是有效的
5、绩效管理如何奠定人才发展的基础——价值观（即态度）考核、业绩考核、能力考核都需要唱主角
6、绩效考核后的应用——物质和精神综合实施
小结
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