三年的疫情造成国内经济下行和周期转换的趋势已经相当的明显，越来越多的中小企业面临破产、倒闭，个人面临着失业负债。即使央行放水刺激楼市，股市也没有什么特别的反应和转变，很多人都还在怀念着回不去的2019。回忆过去20年的高速增长，感慨当年的辉
1、面试前的安排沟通，这一点如果都做不到位的话，后面会有问题。如果这个业务部门不了解你的点在哪，面完之后你会发现你跟他说的时候，他不一定能够接受你的想法。所以，面试前的安排沟通，其实会使得面试变得更流畅、更有效。 2、对每个候选人的评
围绕公司战略规划，人力资源部门发起人才盘点计划，如何做到全员支持，借力很关键。那这个流程怎么做呢？ 1、人才盘点动员会议，在人才盘点的动员会议上，人力资源部门要争取企业CEO的支持，这样才能把人才盘点落到实处，也能得到各部门在实施时的
不同层级的管理者要掌握的基本功不一样，所以人才培养不要一刀切，更不要都学一样的课程。在阿里三板斧出来之前，我做培训花了很多时间，在领导力、组织、管理上，要么是和领导力相关的课程。怎么激发员工，怎么帮助下属成长，要么是管理的基本功，怎么设定目
可以说在当前的这样的经济环境之下，所有的企业家都在思考一个问题，叫做创新。我们如何通过创新去突破？如何通过组织管理去推动创新呢？接下来给大家提供七个视角，这七个视角当中第七个视角尤其重要，它决定了前六个的成败，我们来一一拆解一下。 第
可是，企业的人才培养现状究竟如何呢？接下来来分享一下人才培养过程当中常见的痛点问题都有哪些。一个企业但凡重视人才，他就一定会设有相应的人才培养项目，人才发展项目。但是这样的人才培养项目的质量却是良莠不齐的，常见的痛点问题有如下几个。
近期几大厂的年终奖公告上了热搜，小米智能工厂技术部门年终奖直接发八个月工资，腾讯英雄联盟项目组年终奖直接给每个人120万现金，可谓是非常好了，但并不是每家企业都能那么大手笔的，年终奖是为了奖励员工今年的价值贡献，以及下一年度的激励，是为公司
最常见的问题有以几种： 1、就是他的薪酬绩效是没有激励性的。 2、薪酬绩效，薪酬和绩效其实是没有关联的，就这个观点是错误的观点。我举个例子，电商的这种销售，他的提成，他应该就是跟他的销售业绩挂钩，对不对？这个很正常。但是这个里面
我们在年度的时候，会有一个梯队人才的这种培养计划，整体的规划它不仅仅包括技术工人，还包括我一些管理层。年初的时候，我们分梯队的去选拔出每一个部门他的一个骨干人才，选拔出来了之后，他就进入到我们这个初步的人才池，进入到我们初步人才池里面，我们
用工风险有几个板块，确实是非常值得企业去高度重视的。 1、是调岗，调岗的合法性、合理性。我想是劳动合同法出台施行这么多年，依然是属于我们的劳动争议案件里面比较高比例的，这样子的一个类别。因为其实员工是有劳动权，但是企业是有自主管理权，
年底开始重新梳理公司的企业文化，用了六个字叫做“比、拼、创新、共赢” 1、“比”，简单的一个字，我们要和自己比，要和别人比，比都不敢比的话，可能接下来他就不会去拼。 2、&ldqu
不同人才不一样，例如说销售型人才或者这种管理型人才，他对他的这种潜力要求不一样，这个是有一套叫能力素质模型，或者是有一套方法的。我们对这个潜力的看法其实还是回到了刚刚说的几种人。 1、是他日常工作中确实表现非常积极，要求上进。
<p>门店里面*的浪费不是没有业绩的员工。门店里面*浪费的成本是那些干不出业绩的员工，因为他们每个月领的工资却没有创造出和工资相匹配的价值，所以门店每个月都白白支出了一部分工资跟成本。这些员工是谁招聘的呢？是谁培养的呢？是谁
<p>为什么涨薪水不如扣薪水？很多人听到后可能会疑惑。很多公司的老板给员工发工资都是底薪5000，全勤加200，然后再加提成2000，完成什么目标，再加2800，最终他工资1万，是一个个加上来的。这是完全不懂薪酬设计的做法，懂薪
我们千辛万苦招到人以后，HRBP要面临的又一个考验，就是要去培养那些同期入职的大批新员工，让他们能够快速的去融入公司，融入业务。新人来了。如何能够快速的去熟悉行业，熟悉公司的一些基本情况，那么要做一些初步的业务培训。围绕着如何让新人尽快融入
我想跟大家谈关于年度调薪的三个关键点。第一个关键点就是应不应该调薪，第二个关键点就是应该怎么调。第三个关键点就是应该调多少。这三个问题其实是我们调薪的核心问题。 我们首先来说第一个问题就是应不应该调。我想对于员工来讲，他对薪酬能够得到
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