课程大纲：

执行力体系

课程收益
让学员全面掌握有关执行的基本理念、思维和方法，从而高效完成企业目标。 让管理者掌握有效的管理方法，从而赋能团队塑造强大的执行力，为企业增色。 让企业拥有一套高效执行体系，从制度、流程和文化上提升企业的竞争力。

课程大纲
第1章 解读执行力
本节意义：赋能团队正确的执行思维；
案例讨论：谁的执行力最强？
何谓执行？把想法变成行动，把行动变成结果；
何谓执行力？把想干的事干成功的能力；
谁来执行？谁是执行者？做正确的事、正确地做事、把事做正确；
为什么道理都懂，但“执行力很差”的现象很普通？
学习因素、能力因素和组织因素
何谓执行商？执行商的基础是什么？
在商业发展上，执行商（BQ）比情商和智高更重要；
坚韧的行动力+理性的决策力；
构建7R执行体系，系统打造所向*的执行力。

第2章 R1：关键结果（Result）
本节意义：赋能团队目标感——重要的不是目标，而是那个“感”； 
为什么必须定义结果？
“我以为”“十不知”“位差效应”
如何定义结果？它有什么基本要求？
以终为始：SMART原则、关键窍门；
不值得定律：“why”比“how”更重要；
目标置换效应：初衷第1，过程第2
当结果无法量化时，怎么办？
第一步：聚焦最重要的结果；
什么是最重要的结果？如何确定最重要的结果？
第二步：关注引领性指标；
什么是引领性指标？如何确定引领性指标？
第三步：达成共识，创造团队目标感；
随堂练习：定义关键结果并赋予核心意义。

第3章 R2：关键责任（Responsibility）
本节意义：赋能团队责任感——责任心是赋能出来的。
问题１：为什么人们对责任敬而远之？
——责任能动定律：责任胜于能力，责任培养能力；
问题２：员工责任心缺失，其问题的关键在哪？
——责任稀释定律：人越多，责任越少！
问题３：为什么责任会跳来跳去？
——责任跳动定律：指挥越多，责任越少！
结论：责任心是管理出来的；
责任管理机制：一对一、僵化制、回归制、首问制、承诺制；
如何追责：问责例会、当责表率、定责引导；
如何正确衡量问责与容错的尺度？

第4章 R3：关键行动（Realization）
如何确保工作到位
本节意义：赋能团队紧迫感——到位的力度与发展的速度成正比；
工作中如何减少问题的发生？
核心思想：墨菲定律；
执行工具：三个“万一”和三个“不要”；
遇到问题，如何务实且精准解决？
核心思想：破窗效应；
执行工具：三现主义、五WHY法； 
如何让问题得到彻底地解决？
问题分析：SCQA模型；
执行工具：七个不放过；
如何有效协同，实现无缝对接？
核心思想：内部客户；
执行工具：接力棒机制；
如何实现理想的结果？
执行工具：24字方针。
如何实现工作高效
测试：你是这样做事的吗？
效能、效率和勤奋，哪一个更重要？
第一步：重视你的时间ROI；
第二步：要事第一；
执行工具：4象限法、6点优先工作制；
第三步：提高效率；
执行工具：二维时间工作法、心流工作法。
如何使沟通到位
沟而不通，责任在谁？
怎样才算是将工作沟通到位了？
4个关键词；
折中折现象；
沟通的基本要求：说清楚、问明白、写下来；
沟通的基本步骤：编码、解码和反馈；
沟通的基本方法：
沟通4C法；
7个沟通机制；
4P汇报法。

第5章 R4：关键资源（Resources）
如何制定工作计划
问题讨论：为什么计划赶不上变化？
五步计划法：教你制定一套周详的行动计划；
行动方案：一套方案，清晰表达七个相关要素；
思维导图：一张图，全面且深入地考虑行动的各个要素；
甘特图：一张表，直观地将工作内容、时间和进度、负责人等信息表露无遗。
如何匹配人力资源
执行力就是把合适的人放到合适的岗位上；
什么样的人，才是执行力强的人呢？
工具：人才盘点九宫格
套娃现象：你用能力比你强的人还是用能力比你弱的人？
用人困惑：用人疑，还是用人不疑？疑人用还是疑人不用？
包容多样性，创造*合力。

第6章 R5：关键跟进（Review）
本节意义：赋能团队支持感——人们不做你希望的，只做你督导的；
不相信——不是对人本身，而是对过程和结果；
查核化——不检查就等于不重视；
注意：关键节点、处罚不能代替检查
例行化——你强调什么，你就检查什么；
两会制度：晨会＋夕会；
3每3对照：每人、每天、每事；目标、过程、结果；
5定原则：定时、定点、定人、定量、定责。
督导化——即时解决问题，不要秋后算账；
教练式引导、CPR模式；
检查与跟进工作的讨论与分享。

第7章 R6：关键反馈（Reward）
本节意义：赋能团队认可感——人们行动的*动力来自对结果的反馈；
工作反馈是不可少的一部分；
为什么玩游戏容易进入忘我状态？
如何向下反馈获得积极回应？
反馈原理：赫洛克效应和保龄球效应；
反馈方法：SBI反馈法和BEST反馈法；
反馈机制：热炉定律；
团队反馈的核心：激励性计分表与关键目标质询会；
工作反馈的模拟与演练。

第8章 R7：关键改善（Refinement）
本节意义：赋能团队获得感——事前推演，事后复盘；
为什么要复盘？知识收割与执行精进；
联想复盘法和美军的AAR法；
工作复盘的类型、流程、原则和障碍；
原则：必然性/及时性/参与性/全面性
障碍：偏离方向/嫌麻烦/走过场/害怕/文化缺失
团队复盘的六个步骤和注意事项；
步骤：回顾目标/评价结果/描述过程/自我反思/他人提问/总结经验
团队复盘的问题清单及复盘表单；
团队项目复盘模拟与演练。

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