华为高绩效团队培训

【课程背景】
任总讲到华为成功关键在于“方向大致正确、组织充满活力”。华为在战略上不搞投机主义，也会经常走一些弯路，但是一旦方向确定后，最让竞争对手恐惧的是华为“直线超车”能力，而直线超车的原理也很简单就是建设一支高绩效的团队。如何建设高绩效团队是很多管理者不断思考的问题。本次课程将结合解老师在“北非地区部三年业务从6亿提升到22亿，而人员数量基本没有增加的真实案例”为您阐述华为构建高绩团队的管理方法与实现路径。

【课程收益】
1、了解真实的华为文化及背后的原因
2、掌握构建高绩效团队的10大（5+3+2）要点
3、掌握一些领导力发展和团队管理的关键技巧
4、现场针对公司建设高绩效团队的问题，给出解决方案

【授课对象】公司的管理者，后备干部

【课程大纲】
一、高绩效团队的文化基因
1、什么是团队？
团队的概念和构成要素
团队与群体的区别
团队的类型
2、高绩效团队的文化基因-华为狼性文化解析
华为文化和核心价值管理面从来没有“狼性文化”这个词汇，但是“狼性文化”却是概括华为文化的一个非常准确的词汇
“狼群”的特点
嗅觉敏锐：善于发现机会点
目标坚定：以客户为中心
团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救
坚忍不拔：长期艰苦奋斗、板凳要做十年冷
案例：非洲市场开拓初期，长期蹲守客户办公室，拿来第一单
“狼群”力量源泉
责任结果导向：以成败论英雄、烧不死的鸟是凤凰
“势能转换为动能”：根据贡献，拉开差距，火车头加满油
华为之熵：“用人性的贪婪克服人性的惰性”

二、高绩效团队的建设的八大要素
1、目标明确
*.*:提高知识工作者的效率最重要的在于明确目标
明确目标首先要明确目标的意义
如何让团队成员认可团队目标？
为什么很多团队在制定绩效考核目标时，都在PK目标，而不是追求挑战？
团队的目标范围和组织的职责是一样的吗？
目标管理韦恩图
2、责任清晰
责任清晰是高效协同的前提
小部门内部为什么也要划分模块，责任也应相对固定和清晰？
案例：这个项目组责任是清晰的吗？
案例：华为铁三角与角色分工
3、高效协同
高效协同是责任清晰的目标
高效协同的基础：“利出一孔”才能“力出一孔”
团队内部的协同与竞争
案例：XX地区部激励方案，如何让“项目八大员”协同一致
4、及时监控
建立团队进展管理有效机制
识别“关键路径”，主管亲自跟踪
监控需简明有效：低效的团队最典型的特点信息传递路径不清晰，冗长低效
5、有效沟通
情景领导艺术：不同人员特点有不同的管理和沟通方式
如何解决低效冗长的团队例会：开一个不一样的会？
绩效辅导的关键就是在于沟通
6、赏罚分明
责任结果导向
绩效考核的应用：拉开差距、多劳多得
赏：对准的是目标，罚：对准的是边界
案例：某公司“扣钱文化”的结果是团队三年离职率达到90%
赏罚分明不是否定“灰度管理”
案例：某团队小事不讲感情，大事不讲原则，结果就是团队死气沉沉
7、火线提拔
对人的*的激励往往不是奖金，而是向上发展的空间
“干部是打出来的”，“从上甘岭上选拔干部”
保障新提拔干部的成功关键字：“练”
案例：XX地区部从干部输入区，四年变成干部输出区
8、团队文化--“三信”
“三信文化”： 信念、信任、信心
团队的信念是团队灵魂，目标的意义是工作动力源泉
团队的信任（与主管的信任、团队内部的信任），是团队管理手段发生效果的催化剂
团队信心：“讲愿景”和“画大饼”之间差别就在于员工有没有达到目标的信心

三、高绩效团队建设的“团队之外”
只关注团队内部，是无法建设高绩效团队的
1、团队成功的关键，首先在干部
华为干部选拔的“四项基本原则”
团队主官的选拔要避免“三新”
2、向上管理
“向上管理、管理自己、管理下属”，最重要的是“向上管理”---*.*
向上管理首先要明确本团队对上级团队责任和价值，识别团队的主要矛盾
向上管理，就不要给上级管理者带来“惊、喜”
及时申请资源，确保本团队目标的达成，而不是“壮烈牺牲”
3、团队间的管理
明确本团队在上下游的责任，掌握上下游对本团队的期望
主动进行上下游对接
公司提拔干部不会提拔“把上下游都干趴下的人”，而是提拔“能助力上下游成功的人”

四、常见的团队管理技巧简介
1、管理者的角色认知
参考拉姆查兰的领导力模型，识别自己所处的领导力梯队层级
掌握自己所处管理层级的主要矛盾
掌握在当前的管理层级中，自己哪些过去成功的经验那些会变成包袱，哪些能力需要构建
2、团队发展阶段的特点与管理
团队发展的四个阶段
组建期的团队特点与管理要点
激荡期的团队特点与管理要点
规范期的团队特点与管理重点
高涨期的团队特点与管理方式
3、敢于管理团队的害群之马
“害群之马”的常见特征
不要把跟自己意见不同的人，乱贴害群之马的标签
对“害群之马”管理方式是清除，而不是改造
“水晶球”分手模式，圆润、透明、坚硬

五：回顾与答疑：高绩效团队建设与管理

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