课程大纲：

内控风险体系建设课程

各有关单位：
任正非曾说“公司重视基本的流程制度，但最重视的是内控体系”，可见华为对内控的重视程度。
提到内控，部分人首先想到的是内控检查，或者认为审计做好了内控就没问题。内控与审计、与流程之间究竟是怎么的关系，如何定位与协同？如何理解通用电气为完善萨班斯法案内控条款花费3000万美金？
很多人看到华为三十多年的高速增长，但很少人注意到华为经营的稳健性。全球“黑天鹅”频飞，内控与风险管理如何为经营保驾护航，稳健前行。
从认识内控到内控体系构建、执行落地，即使华为也走过很多弯路，后来者是否可以从中吸取教训，少走弯路。
CFO一手“抓经营”，一手“控风险”，本课程将由具有二十多年华为工作经验的华为前地区部CFO为您解读内控与风险体系的构建以及如何借助数字化、智能化提升内控运作的效率与效果。

培训对象：
董事长/总经理/监事/中高层管理者、CFO/财务总监/财务专家及骨干、首席风险官/内控总监/内控专家及骨干、企业内审总监/内审管理者/专家及骨干、各级业务管理者/专家及骨干、负责内部控制审计与评价的中介机构执业人员（建议一把手带领高管团队共同学习，快速内化，达成共识）。

课程大纲：
1、引入篇：惊心动魄的一幕幕
1.1.业界案例，教训与启示
内控案例分析：资金运作高手为何被资金击垮
1.2.全球“黑天鹅”频飞，华为如何应对？

2、正确认识内控
2.1.突破内控认识误区，系统理解内控
2.2.业界常见的内控组织设计与比较
2.3.为什么内控推行障碍重重？如何破解？

3、内控建设走过的弯路及经验分享

4、企业内控体系建设
4.1.数字化时代的内控运作框架
4.2.建立良好的内控环境
4.2.1.跳出狭隘的内控环境理解，剖析内控环境要素及原则
4.2.2.华为如何练就良好的内控环境
4.3.解读N公司简单务实的内控目标
4.4.流程建设和内控责任“两手”抓，“两手”都要硬
4.4.1内控与流程如何做到有机融合
4.4.1.1.内控与流程融合的方法论
4.4.1.2.实战演练
以客户自己的流程进行分析和管理改进研讨
业界优秀内控及流程改进案例：流程内控设计+数字化智能化运作
4.4.2.建设多维度内控管理责任体系，支撑内控落地
4.4.2.1.九龙治水，谁是内控及数据责任人？
4.4.2.2.内控责任体系建设
4.4.3.财报内控机制及数字化监控
4.5.内控检查/评估工具
4.6.建立内控预警及快速响应机制
4.6.1.建立良好机制，先解决动力问题
4.6..2.信息化时代两个机制的建立要素
4.6.3.数字化时代两个机制的建立要素

5、风险管理
5.1.N公司独特的风险管理机制
5.2.多角度解读为什么N公司具有较强的抗风险能力以及给以的启示
5.2.1.战略视角
5.2.2.运营视角
5.2.3.财务视角
5.3.全方面看风险：
实战演练：风险分析及解决方案设计模板

6、多层面多维度深入业务细胞的风控组织设计及运作协同

7、快速理解风控理论基础
7.1.快速理解“繁杂而枯燥”的COSO模型，并与实践结合
7.2.中国企业内控法规体系框架简介

8、Q&A，针对您存在的疑问，现场互动答疑及课程回顾

培训师简介 About Trainer:
Milton(陈)先生：现任华为高级顾问、在华为已工作23年，亲身经历100亿到8914多亿的成长过程，伴随华为迈入全球*财经管理水平行列，足迹遍布6大洲60+个国家。熟悉财经组织/流程运作、内控管理、人员管理，尤其对业务流程LTC、IPD中的业财融合有多年的经验，也培养了财经的前瞻性、国际化思维。职业经历：海外国家子公司CFO；海外地区部CFO（下辖10个国家子公司）；产品线财经部部长（规模500+亿人民币）；账务核算、预算、经营分析、内控/审计(6年审计与内控专业经验，华为内控体系首批建设者)、流程/财务共享中心/数字化变革等专业性工作。

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