课程大纲：

组织发展业务

课程背景
您是否遇到过下列情形?
你的管理干部完成了从管事到管人的角色转变，胜任日常工作，但不适应队伍变大和下属层级增多的新角色，在管理工作中缺乏系统思考和策略思考，急需发展不同以往的领导力；
或者，你的管理人员只看眼前不顾长远、只抓业务不抓组织发展，导致：业务附加值逐年下降，只得靠扩大销售保利润；队伍发展跟不上业务的需要，队伍两极分化，青黄不接，人员流失，后继无人；利润率下降而薪资成本攀升；人员高工资、高年薪却低业绩、低热情…
其实，我们都深刻地知道：人是最难管理的资产！也许，这些情况一直在困扰着你：
组织发展跟不上业务需要
有业务没人，或者有一般性人员，却缺少骨干人才。
人才断层
团队成员青黄不接，能力强弱严重不均衡，上面有几个能干的人，下面有一大批新手，唯独中间断层严重。
能人难管
某些关键员工工资高、出力少，越来越把自己当回事，但你却奈何不得，因为离开了他们业务就会受影响。
虽然专业造诣很高，但他的专业水平已经超出了市场的需要，如何有效利用这样的人才？
员工心情浮躁
竞争对手挖人，导致员工队伍浮躁，但他们的实际能力远远没有达到提拔所需要的标准。
工作还没几年的员工就抱怨学不到东西、没有上升空间了，但是位置就那么几个。而要是真让他们做管理工作，多数人既不合适，自己也不愉快。
众口难调
有人特别希望快速增长才干，吃苦受累在所不辞，就怕不能几年内出人头地；有人却希望准时上下班，多多享受生活，稳定高于一切。你想让他做这个项目，他却对那个项目更感兴趣。
不团结
团队内部都是“能人”，但好像普遍发育不全，有能力的人没人缘，有人缘的人能力又不强，互不服气。平常各自为政，表面一团和气，可是只要项目出现困难，内部团结就受打击。不光跟客户吵闹，内部还鸡飞狗跳。
市场变化和公司策略考验团队
年复一年，技术高手能力越来越强，渴望有更高的回报补偿自己的才干，而公司在相关业务上的收益却越来越低。
好不容易把团队人员的能力提升上来了，这些人拥有的能力却又过时了。
*（Tango）帮你全面分析这些现象的成因、后果，避免的办法以及应对措施。

课程收益
《*》帮助你的管理人员完成第二次转变：从管人到管队伍；从管今日的队伍到管明天的队伍；从管队伍到管理业务加队伍。学会规划团队，关注人员的成长性，用项目锻炼关键人才，建立有活力的人才梯队，通过人才发展和技术进步推动业务升级，不仅能够赢利，还能助力组织持续地赢利。
帮助参训人员：
明确管理者对组织发展、知识管理和人才管理的责任
学会处理双重目标之间的平衡：经营和组织发展
学会建立人才梯队、做好组织规划，提高组织能力
学会通过团队规划、组织发展来实现员工激励
学会用“好”人，释放今天的绩效产能
学会发展人，建设明天的业绩产能

学员对象
从最高管理层到中基层管理者，各级需要接受领导力训练的管理人员

课程特色
让学员在模拟的商战中，全面地分析所面临的经营决策问题，洞见问题的本质，拓展解决问题的思路，提升决策质量和效率。

课程大纲
业务发展角度：
学习处于生命周期不同阶段的业务的经营重点
学习如何根据业务的不同生命周期，配备合适的人员和其他资源
学习如何通过塑造口碑或技术实力塑造竞争优势
学习如何运用少量的竞争优势获得大量的业务成长和收益
针对不同的业务周期和竞争情况，确定管理重点

组织发展角度：
学习如何通过大胆任用有抱负的人才，让他们在实际工作中得到锻炼和快速成长
学习如何用好有一定经验、有抱负的人才，通过他们带动一般性人才
学习如何建立人才梯队，避免过分依赖高端人才、避免人才疲劳和倦怠，应对人才的倦怠和骄傲
学习通过选择合适的业务机会为基层人才提供上手机会，让他们在锻炼中成长；为中层人才提供能进一步深造的工作责任，让他们深化自己的能力
学习如何通过传帮带和项目以及一定量的培训来发展人才、发展队伍
学习通过建立团队为管理者建立有利于管理的环境，减少人才管理难度
根据业务的阶段和队伍的情况，确定靠人还是靠系统

业务发展与组织发展角度的结合：
处理好工作任务和人才发展的关系。既保证业务的需要：为业务找到合适的人才；又照顾人才发展的需要：为人才的成长找合适的任务
处理好资源建设和业务发展的关系。在业务发展过程中发展队伍，通过队伍发展促进业务增量和提高质量
把握好扩大队伍与扩大业务之间的平衡，掌握节奏、提前布局

领导力训练角度：
学习如何通过组织发展和团队建设手段来解决日常人员管理中的困难
学习建立在业务活动中自动发展人才的体系
学习通过梯队建设从根本上解决员工激励
学习在不同职能之间把握好制衡和协作关系

组织发展业务