课程大纲：
研发项目管理培训课纲
【课程背景】：
当今世界，项目已无处不在。项目管理是极具挑战性的工作，而研发项目管理由于其管理对象、团队特点的因素，挑战更为严峻：市场、客户的压力，内外部协调，快速的交付、高质量低成本运作、知识积累、技术攻关……这诸多因素对研发项目管理者提出了更高的要求。
本课程从产品研发的模式入手，深入浅出的阐析产品研发项目管理的关键流程、方法和工具。内容涵盖从立项到计划、执行、监控、结项的全过程。从产品研发的角度，探寻解决研发项目管理问题之道。
本课程重点培养学员的项目管理的实战能力：针对项目管理关键环节的操作及容易出现的误区和问题进行重点讲解。课程深入浅出，理论与实战结合，具有非常强的指导性和可操作性。
【课程收获】：
了解研发项目、项目管理的基本概念，掌握项目的界定方法；
掌握业界*的产品研发项目管理模式；
系统掌握研发项目管理的思想、过程、方法和工具等；
掌握研发项目计划编制方法、计划工具与技术；
掌握研发项目计划控制的方法、工具和技术；
了解常见的研发项目组织、团队模式、特点及适用场合；
掌握有效的估计方法与技术；
提升项目经理项目管理的能力，加强项目过程的可控性、可视性；
通过有效的项目管理工作，帮助企业减少返工，缩短产品开发周期，降低产品开发成本；
通过项目管理和控制，一次性把事情做成，而不是靠返工。
【课程特色】：
针对性：电话沟通以了解企业现状；课后进行回访反馈、后台答疑等。
系统性：结构化的项目管理流程、匹配的组织模式、如何制定合理的项目计划、建立风险管理意识等。
实战性：讲师从研发实践到研发管理的工作经历、国际国内优秀企业的*实践、多年的研发管理培训和咨询经验、展示课堂案例、学员研讨及讲师点评。
互动性：启发式教学，在课程中设计大量的案例，讲师通过提问引导学员思考并反馈，学员间的沟通讨论。
实用性：课程中大量新产品开发流程、项目管理模板、评审检查单演示。以帮助学员理解和掌握项目管理思想方法，同时可以提高运用所学的效率。
流程性：以IPD新产品开发流程（先做什么后做什么）的方式讲解项目管理，融会贯通时间、成本、质量、范围等管理，而不是简单的讲述PMBOK的十大知识领域。
【参课对象】：
研发经理总监、PMO成员、测试经理、项目经理、研发骨干、和研发相关的周边部门业务骨干（如生产、技术支持等）、希望了解研发项目管理的人员等。
【培训课时】：12课时/2天。
【课程大纲】：
引言
为什么要重视研发项目管理？
团队组建
研发项目管理面临的典型问题
项目与项目管理基本概念
什么是项目？项目的特征有哪些？
项目的内核：范围
项目的外圆：干系人（客户）满意度
项目的“约束三角形”
进度
质量
成本
项目管理知识体系框架指南
五大过程组
十大知识体系
研发项目管理实战总结：过程组、知识体系、流程、组织及能力建设如何有效融合？
项目管理是一门实践性科学
案例讨论：项目经理在项目初期如何开展团队建设？
项目启动过程
项目启动的成功秘诀
定基调
立规则
切状态
致目标
什么是有效的研发项目目标
举例：某着名厨电企业的研发项目任务书
举例：H公司的研发项目任务书（Charter材料）
裁剪组织级的研发项目流程
建立项目团队
任命项目经理
招募项目团队成员
项目团队正式任命
项目风险分析
搭建项目环境
如何识别和分析项目的干系人？
“结构属性”——“屁股决定脑袋”
案例：某项目项目干系人的应对策略
项目开工会
为什么愿景可以激发更持久的工作兴奋感？
项目经理如何描绘项目愿景？
练习：描绘愿景
项目计划过程
问题：为了更好地管理项目进展，您采取过的策略有哪些？
问题：作为项目经理，你在项目计划的过程中制定过哪些计划？
计划制定的原则
PBS、WBS、OBS之间的对应关系
进度计划制定的过程
第一步：活动定义（WBS）
WBS分解方法&方式
WBS分解的标准原则：完整性（滴水不漏）、动宾结构、20工时等
WBS分解图示
WBS分解的注意事项
WBS分解模板
小组研讨：根据课程开始时识别的项目，列出WBS表
第二步：活动排序（PERT）
四种项目活动逻辑关系举例
第三步：活动工期估计
专家估算法
Wideband Delphi专家估算法表格模板
三点估算法
三点估算模板
类比估算法
推测法
第四步：制定项目进度计划
网络图
甘特图
里程碑计划
关键路径法（CPM）分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素
学员练习：识别关键路径
项目计划如何分层：客户、高层、项目经理、项目团队成员
举例：某产品研发MS Project的完整项目计划
学员练习：制作项目WBS和甘特图计划
研发项目成本管理计划
研发项目成本管理的二八原则
研发项目费用预算
产品BOM成本分解
成本估算的常用方法介绍
项目成本估算的注意要点
案例：以某公司项目预算模板为例对项目预算细节进行详解
项目实施和控制过程
为什么要进行控制？——你知道你负责的项目的状态吗？
计划的分层实施与分层控制
控制过程——会议加报告，用数据说话，准确了解项目的状态
投资决策评审
概念决策评审、计划决策评审、新产品发布前决策评审
里程碑管理：里程碑的特点、如何设置里程碑、如何应用里程碑进行压力与动力管理
如何计算里程碑偏差？
项目质量控制手段：技术评审TR
技术评审的目的
技术评审检查单：需求评审、总体方案评审、概要设计评审、BBFV评审、功能样机评审、性能样机评审、验证评审
通过技术评审控制文档的质量、技术评审分级评审方法
项目报告：周/双周报、月度报告、阶段报告、里程碑报告
QA质量周报：客观反映项目过程质量与工作产品质量
度量数据：定量项目控制
变更控制：偏差申请、变更跟踪
项目会议：开会就一定是为了解决问题吗？
例外管理
项目收尾过程
小组研讨：案例《“成功”的收尾》
项目有哪几种关闭形式
项目收尾过程工作概览
总结项目经验
案例：某产品的项目经验教训总结
发布项目终止信
关闭项目数据库
项目总结会议的召开
结构化的产品开发流程
为什么把项目流程结构化
研发项目流程与项目管理的关系
产品开发流程如何结构化、如何分层次（阶段、步骤、活动、任务）
新产品开发流程中，概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段各自的目的是什么？
市场、研发、中试/制造、测试/检测、采购、服务、销售、财务人员在端到端流程中职责是什么，有什么重要活动？
在新产品开发流程中，如何体现并行工程？技术开发活动、测试活动、工艺开发、项目管理活动是如何并行的？
为什么很多公司的并行工程落地不了？——通过DFX能力建设案例说明
案例：H公司新产品开发的阶段划分
在产品开发流程中设置哪些业务决策评审点，设置哪些一级技术评审点？
研发项目管理活动在产品开发流程中的对应关系
如何克服流程与效率的矛盾？——项目流程的裁剪小组练习：请各小组讨论公司的流程框架/某领域在开发流程中的框架
研发项目团队管理
研发项目的常见组织形式
职能型组织优点、缺点、适用性
项目型组织优点、缺点、适用性
矩阵型结构优点、缺点、适用性
如何组建研发项目团队
举例：某产品开发项目PDT团队组织结构
集成产品开发项目组织介绍
研发项目经理的角色和职责
研发项目核心组成员的角色和职责
职能部门经理在研发项目中的角色和职责
学员讨论：如何解决企业面临的沟通不畅问题？
研发项目管理培训课纲
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