课程大纲：

流程管理培训课纲

向华为学习以客户为中心、战略目标落地的流程规划和流程设计

【课程背景】：
如何理解流程和其他管理模块（如战略、指标等）的关系？
如何理解企业流程管理的主要体系架构？
如何理解和掌握流程重整、组织再造、流程优化的方法论？
如何设计KPI和进行流程评估？
如何掌握和建设流程管理及文化？
这些都是困扰很多企业的难题，很多企业都是期望邀请咨询公司来解决这类问题，但是企业流程管理体系建设一项长期开展和持续优化的工作，需要靠自身才能达到目标。另外，由于缺乏专业人才和方法论，导致很多流程管理实施困难或失败。
针对以上问题，本课程带给您一套系统、实用的并经过国内标杆企业华为实践证明成功的理念和方法论，全面提升您的流程管理能力，并为企业的流程管理发展指明道路。

【课程收获】：
深入了解标杆企业流程管理实践的成功经验和内涵
理清流程和其他管理模块（如战略、指标和IT等）的关系，帮助解决它们之间对接问题（如流程和绩效指标问题），消除流程管理上的误区
帮助企业将战略通过流程落地，掌握企业价值链识别方法，帮助实现组织整体绩效而非部门绩效
理解核心流程与价值链的关系，掌握系统化流程体系建设及改进方法（规划、分析、设计等），统*程的沟通语言，理清流程体系的管理问题

【课程特色】：
*的流程管理理念：基于国内外标杆企业（如华为、IBM等）的成功实践，总结形成的*的流程管理理念、方法和工具
系统化的课程内容：基于公司战略和文化的变革管理和流程规划，基于业务的流程分析、设计、持续优化体系等
课程采用互动式教学，内容包括大量标杆企业实践的案例，具有超前的震撼力，通过对流程管理的案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力
全程实战演练：学员分组后，每组选定一个领域流程，按流程管理的步骤全程演练，进行流程规划，对问题流程进行分析、设计，切实掌握相应概念和方法。
讲师具有多年年的流程管理、研发管理、质量管理和项目管理等实践经验，在业界优秀企业（华为等）工作时的切身实践体会
讲师是流程管理和研发管理方面的业务专家，有丰富的培训和企业管理咨询经验

【参课对象】：
企业CEO/总经理/副总、流程总监、质量总监、部门经理、产品经理、项目经理等管理人员、流程管理成员、质量管理成员以及其他业务人员（如市场销售人员、开发人员、供应链管理人员等）。
【培训课时】：12课时/2天。

【课程大纲】
华为管理变革实践及启示
华为管理变革实践历程
华为管理变革对我们的启示
采用PMOP管理公司变革项目
重新认识流程
流程的定义理解
如何正确理解流程？
流程与其他管理要素的关系
流程建设的急迫性
企业成长能力的挑战
企业运营效率的挑战
企业战略转型的挑战
流程建设的方向
职能型组织向流程型组织转变
流程能力提升的五个阶段
流程规划
流程体系规划的基本概念
什么是流程规划？
为什么要流程规划？
流程规划之“形”——分层分级、结构清晰
案例：某公司的流程体系规划之“形”
讨论：某公司的流程框架变化，说明了什么？
流程体系规划的“神”
如何与战略匹配
如何与商业模式匹配
如何实现端对端全流程贯通
如何与组织结构匹配
如何上下游价值链集成
如何与集团管控模式匹配
讨论：某家电集团的流程框架承载了哪些管理要素的诉求？
流程架构*实践参考——APQC
第1级：类别
第2级：流程组
第3级：流程
流程体系与其他体系的融合
流程架构分解的原则
组建流程规划团队
小组研讨：公司流程架构
流程详细设计
流程设计的“人”
确定正确的流程责任人
选择合适的流程设计参与者
如何进行流程设计？
澄清流程基本面
Why—流程目的、客户、输出
Where—流程范围和边界
When—流程驱动、输入
绘制流程图*实践—泳道图学习
What—流程活动及协同关系
Who—流程角色
流程文件及附件编写
How—流程文件说明、作业指导书/模板等
How much—流程KPI
流程图描述及流程说明文件编写
如何通过Visio软件描绘流程图
示例：编写流程说明文件
流程现状建模、分析及优化
如何选择目标流程？
组建跨部门流程优化团队
如何进行流程现状建模（As-Is）
为什么要描述现状流程
现状流程建模的准备工作
现状流程建模的面谈问题
基于实际业务场境进行流程现状描述
评估流程现状绩效
建立未来流程的绩效目标
使用鱼骨图分析行为差距根因，确定改进机会点
如何进行新流程设计（To-Be）和推行
流程重设计的常用技巧
设计中不断对新流程进行评估——流程评审要素
新流程的推行实施
案例讲解：这样的评审存在哪些问题？请从流程角度分析如何改进的。
小组研讨：使用实例进行跨部门流程梳理

流程管理培训课纲