课程大纲：

传统赋能培训

课程对象：分管企业大学的公司高层；企业大学校长/院长/教务长；培训总经理/总监/经理；HR负责人、人才或组织发展负责人等。（不适合基层专业人员）

课程收获
企业收益：
1、引入一套能系统指导传统赋能培训转型、变革和创新的经过实战检验的系统方法论；
2、实现赋能培训体系转型与创新，让业务对培训不再“敬而远之”，使培训真正赋能业务；
3、学习与借鉴业界杠杆级别的赋能培训项目，精准把握赋能培训数字化转型的打法。
岗位收益：
1、正本清源，洞透传统赋能培训的内在发展规律、趋势、挑战，准确把握转型方向和路径；
2、系统掌握传统赋能培训升维的打法，从道、理、法、术、器5方面全方位突破；
3、掌握赋能培训产品（项目/课程等）实用化和敏捷化的各种打法，“让业务抢着来培训”；
4、剖析业界内部的杠杆级别的赋能培训项目设计开发实践，找出可复制的方法，为我所用；
5、学会打造超出高层、业务和HR期望的多重培训价值，借鉴业界领先创新培训策略；
6、现场直接设计并带走自己的新赋能培训转型路线图，实现有方法可依，有策略可用。

课程特色
1、闭环的教学方式：
（1）训前三预：您的赋能培训痛点/挑战？您自己的转型思路/草案？您的期望？
（2）训中闭环：讲授+案例+研讨+练习+分享+同修；“学创”闭环，带走自己的解决方案
（3）训后：个性化反馈（自愿，两周内）
2、案例具有可借鉴性
课程所讲述的案例大部分为讲师亲身经历的案例，系统理论结合已验证过的成功案例，帮助学员快速吸收和消化课程知识点。

课程大纲
基石篇审时度势，悟道明理，认知突破
第一讲：中国企业大学/培训发展之道
1、20多年来，中国企业大学/培训发展之道
2、企业大学/培训体系建设价值模型（V6、0）、方针和原则
3、企业大学/培训三大变革趋势？
4、培训人的“转身”
第二讲：时代召唤新赋能培训体系转型、升维

变革篇精法、术、器，不破不立
第一讲：新赋能培训体系的顶层设计起跑线，决定了成功的一半
一、“专业之道”转变为“经营之道”是成败关键
1、企业大学/培训经营模型三角模型2.0
2、经营四要四要做不好，就是祥林嫂！
3、经营的6大保障是什么？
4、GE的培训口碑为什么难以超越？
讨论：“如何解决‘天字一号问题’高层尤其是老板对大学/培训定位的认知突破？”
二、赋能培训的定位调整是要点
1、基于价值矩阵，大学/培训具体都有哪些主要功能？
2、企业大学/培训有效定位的奥秘
3、不同企业、不同发展阶段的企业大学/培训定位逻辑
4、传统赋能培训定位如何调整？
5、多重定位的赏析：GE、麦当劳等
三、赋能培训业务结构调整是重心
1、新赋能培训的三力体系模型
2、案例赏析：华润万家学院转型实践等

第二讲：转型传统个人赋能培训标准、体系和产品（项目/课程）如何转型？
讨论：VUCA时代，传统个人赋能培训能力标准、产品（项目/课程）和产品体系都有哪些具体问题？
一、传统个人赋能培训能力标准迭代的4种主要做法
二、传统个人赋能产品（项目/课程）转型的主要做法
1、关键是“+用以致学”，学用合一、训战结合是基本方向
a)培训“有用” 是一个系统工程，要点在哪？动态培训价值链模型（2.0）
b)如何让静态人才培养项目/课程产生当下业务价值？
c)业务到底需要什么样的培训？
d)培训项目设计的多线程模式多线程设计结构图
e)明暗线模式赋能为主，案例：华润经理潜才项目、高级人才发展管理实践项目
f)明暗线模式解决问题为主，案例：万家领导力突破项目(ALD)
g)实训模式场景化/案例化/内部*实践萃取等，案例：平安“基于场景化的3E课程模式”、华为“训战模式”等
2、业界三个重要的方法论：6D、“01721”法则、“训战结合”
3、对大学/培训的江湖地位而言，杠杆级项目突破是关键，不可或缺
a)杠杆级项目价值
b)杠杆级项目分类，案例：如何做CEO个人发展计划？
三、传统个人赋能培训体系转型的主要做法
1、针对静态内容容易过时、体系太重的两种对策和3种基本做法
a)职业通道长期稳定型
b)职业通道渐变型
c)职业通道快速变化型
2、针对差异化需求难满足的问题解法“1+X法则”柔性设计，案例：万家学院领导力发展体系
3、动态项目/课程越来越多，针对动态需求应对不足的基本做法
a)强化动态产品的针对性开发，如何把控？案例：华润万家领导力学院的有效实践
b)特定类别的系列化动态需求如何应对？案例：金蝶极客论道项目、周末大讲堂
4、“数字化赋能体系转型”（含标准+体系）如何做？
a)双通道、三力体系系统发展
b)关键人才是哪些？
c)如何做到“OMO”（化学融合）？
5、数智化时代，传统个人赋能培训体系未来走向动态体系建设
6、领导力体系等未来新趋势打造“活力体系”（双1+X模式）

第三讲：升维如何打造VUCA时代对企业更重要的团队和组织能力？
一、个人、团队、组织与管理团队能力发展关系及不同做法
1、VUCA时代，企业要赢，需要全方位、系统化赋能，案例：华为大学
2、必须明确几个基本概念及各种能力之间的内在关系
3、个人、团队、组织与管理团队能力发展逻辑关系图
4、四类赋能业务发展的规律和做法不同：“个人/职能团队/组织和管理团队能力发展比较矩阵”（2.0）
5、个人、团队、组织与管理团队能力发展对企业发展的不同影响
二、纵向升维：职能团队能力如何打造？
1、职能团队静态能力发展
a)静态能力发展的特点
b)鉴别前中后台关键职能团队群体，例：万家关键职能团队地图（简化）
c)必须成为善用工具的人：建立系列标准/模型（标杆/模子）和配套测评/诊断工具（尺子/镜子）
d)实施策略：
根据发展和竞争需要，主要采用哪两种有效策略？
责任分工：不同培训队伍之间如何分工协作？案例：华润案例
e)项目做法及成果：关键职能团队发展标准和项目体系赏析，案例：佰仟、华润等
2、动态能力发展
a)动态能力发展的特点和策略？
b)案例赏析：万家门店管理文化发展项目
如何有效迁移，点-线-面动态扩展？
如何有效过渡，纳入静态培训体系？
三、纵向升维：组织能力如何打造？
1、静态组织能力发展
a)静态能力发展特点
b)鉴别关键组织层级和分类，做到心中有数。例：华润万家组织体系结构地图（简化）
c)建设标准/模型（镜子）和工具（尺子），典型工具举例：麦肯锡的7S模型、五星模型、商业模式画布、杨三角等,工具众多，如何有效应用？
d)实施策略：
根据发展和竞争需要，主要采用哪两种有效策略？
责任分工：不同培训队伍之间如何分工协作？案例：华润系列案例
e)项目做法及成果：基于诊断，针对具体问题形成不同发展项目，案例赏析：美的、华润等
2、动态能力发展
a)动态能力发展的特点和策略？
b)案例赏析：GE的LIG项目，如何推动战略转型和业务增长？
四、纵向升维：管理团队能力如何打造？
1、管理团队静态能力发展
a)静态能力发展特点
b)鉴别关键管理团队群体，例：华润万家关键管理团队地图（简化）
c)建设标准/模型（镜子）和工具（尺子）
集团高管团队评价标准及测评工具、SBU管理团队评价模型及工具、BU高管团队变革推动力评估模型等
众多工具如何有效应用？
d)实施策略：
根据发展和竞争需要，主要采用哪两种有效策略？
责任分工：不同培训队伍之间如何分工协作？案例：华润系列案例
e)管理团队能力发展标准和项目系列所有产品品牌化打造和运作是要点
案例赏析：华润系列
2、动态能力发展的特点
a)动态能力发展的特点和策略？
b)案例赏析：T高管团队领导力发展项目

未来篇善行，新蓝图，长袖善舞
第一讲：新赋能培训四大问？
1、第一大问（WHY）
2、第二大问（WHAT）
3、第三大问（HOW）
4、第四大问（IF WHAT）
第二讲：您的新赋能培训关键业务路线图
1、晒图并同侪互助：您的赋能培训关键业务路线图
2、回顾与总结：火花呈现及临别赠言

专家简介
原华润集团*专业学院创建者、企业大学变革专家 陈向军
实战经验
曾任华润集团万家学院的创建者，领导力学院院长兼总部人力资源中心助理总经理，曾任阳光大学副校长、平安大学对外培训负责人。20年5家企业大学建设、经营、创新和变革实战经验。多年来一直专注于研究国内外众多标杆企业大学的前沿成果，致力于让企业大学成为中国企业“赢”的利器！具有多次从“0”创建知名企业大学的全盘实战经验，并亲自带出20+企业大学校长/院长/总监等行业精英。
服务案例
华润集团-万家学院（华润集团第一个企业大学）
全面负责万家学院筹建、运营管理工作，系统地完成了学院的两纵两横管控模式形成和落地工作，2015年获得中国连锁经营协会评选的“10佳企业大学”荣誉。每年开发、运营项目/课程超百项（不含线上课程），覆盖超26万人的队伍。

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