课程大纲：

企业绩效管理体系搭建培训

【课程背景】
*曾经有个经典的管理等式，即“企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理，所以，企业管理=绩效管理”。可见，绩效管理仅仅是人力资源管理的核心，更是企业管理的核心环节。 目前国内的企业大多数的绩效管理流于形式，绩效管理的核心地位不能充分发挥。给企业管理和激励带来带来障碍。如何做好“目标管理→绩效管理→以绩效考核结果为基础的管理能力提升”是我们众多本土企业应当认真去思考的大事。
1. 企业管理日益加强的时代，绩效管理似乎并没有跟上企业管理加快的步伐，如何提升绩效管理在企业中的地位？
2. 每年新成立的公司数以千计，没有绩效管理的情况下，也可以运转，谁能保证这样的企业能做多久呢？
3. 近几年央企、国企大力开展三项制度改革，绩效管理成为了提升央企、国企的管理能力的主要抓手，当如何更加有效的落地呢？对于民营企业来讲，目标规划是个老大难的问题，如何更简单的落地成为了当务之急！
4. 十四五战略规划的落地与修编成为了众多企业的重点工作，目标制定了，如何更有效的进行目标分解并转化为可衡量的指标？
5. 设计绩效考核指标似乎不难，但如何衡量哪些是有效的考核指标？
6. 企业都知道绩效面谈的重要性，为何实施绩效面谈却这么难？
7. 绩效考核结果是为了帮助组织、部门和员工提升，那么应当如何利用绩效考核结果呢？
8. 利用咨询公司的思维方式和标准步骤搭建企业的绩效管理体系 因此，“求木之长者，必固其根本；欲流之远者，必浚其泉源”， 故-企业欲成管理之大者，必先优其绩效。

【课程收益】（我们的培训目标：现场要求必需有产出）
1.了解绩效管理的顶层战略性思维； 现场学习成果：组织的关键目标及制定的逻辑关系、企业绩效管理落地的三大障碍、OK绩效管理模式
2.掌握如何有效的进行目标管理（目标设计与分解），从而形成一个公司一盘棋的效果； 现场学习成果：目标环境分析、如何制定软性目标和风险控制目标、关键业务目标（业绩/利润/回款）制定、客户数量预测、目标分解4x3法则应用、目标分解的责权划分（ARCPI）、目标在时间维度上的分解实践、目标管理镶嵌应用
3.掌握如何进行正确复盘； 现场学习成果：复盘四步法、复盘时如何调整目标
4.掌握绩效考核指标设计的三步法 现场学习成果：衡量和判断关键绩效考核指标的一个重点、工作量和专业的衡量标准、绩效考核指标提取的三步骤、考核指标定义的三种类型、考核标准设计的原则和依据
5.掌握绩效面谈中如何正确应对三种常见情况，认识到绩效面谈的重要性； 现场学习成果：绩效面谈应做的四件事、性格测评、三类型员工面谈时的9大要点、5分钟让员工积极响应绩效面谈
6.掌握绩效考核结果的有效应用，从而与员工建立起长期的效益关系而不是短期的交易行为。 现场学习成果：招聘和转正标准的制定、培训与晋升挂钩、人才盘点宫格设计、宫格镶嵌法设计、奖金&调薪比例设计
7.掌握标准的高价值绩效管理体系的搭建步骤与方法（为企业节省30万咨询费） 现场学习成果：掌握绩效管理体系搭建六步骤、熟悉每一步应用思路、掌握每一步应用的工具 提供配套制度与表格

【课程特色】 实战，拒绝过多理论；科学，注重脉络清晰；落地，讲求学以致用；精华，实例经验分享。
【课程对象】 1. 中高层管理人员（包括董事长、总裁、总经理、副总经理、职能部门总监、经理、副经理） 2. 战略及组织绩效管理部门管理人员 3. 人力资源专业人员、COE、HRBP
【课程时长】 2天，7小时/天

【课程大纲】
第一部分 绩效管理的宏观认识
一、企业推行了绩效管理，为何总是难以达到预想的效果？
1. 企业/组织的六大核心目标及其逻辑关系
① 六大核心目标及其逻辑关系
② 企业做好经营和管理的五大关键因素
③ 人力资源管理发展的四个阶段（初阶-中阶-高阶1段-高阶2段）
④ 为什么绩效考核管理是组织发展的核心（纵向作用&横向作用）
2. 影响企业绩效管理水平的两大因素
实战问题解读：企业综合管理水平VS 人力资源管理水平衡量标准
3.绩效管理的核心地位
实战问题解读：为什么绩效是贯穿了“目标--流程--职责--计划--制度”的枢纽
4. 绩效管理落地中的三个致命点
5. 最适合中国企业的绩效管理方式
6. 绩效管理体系搭建框架

第二部分 目标管理概论
二、应当如何理解企业的目标管理？为何诸多企业做不好目标管理？
1. 什么是目标管理？
实战问题解读：如何将目标管理融入到企业文化中
2. 目标管理的本质作用
实战问题解读：有目标≠目标管理
3. 目标管理现实问题研讨
研讨活动：堆高塔
4. 目标管理的流程框架
实例解析--“某水务集团‘十三五战略’战略目标优化

第三部分 目标设计
三、企业大费周章进行了现状分析，结果与企业的目标制定之间为何却难以对接？
1. 目标设计分析工具--SWOT/PEST/波特五力
2. 初阶SWOT应用解析
3. 高阶SWOT 应用解析
实战应用工具1：各要素排序规则
实战应用工具2：IFF&EFF矩阵实践
实战问题解读：如何利用SWOT结果设计：①软性目标②风险防范目标③硬性目标（如营业收入、利润目标）
4. 实操练习--SWOT演练
实战应用工具：目标设计公式
5. 关键业务目标制定
① 企业在产品定型和不定型情况下如何制定业绩目标？
② 企业在市场定型和不定型情况下如何制定业绩目标？
实战问题解读：实际情景问题思考与分析
6. 企业在不同阶段下的目标设计
① 起步和发展阶段
② 成熟阶段
③ 衰退阶段
7. 不同情景下的的目标设计
① 集团化企业的目标设计
② 初创企业的目标设计
③ 实行内部交易的企业的目标设计
8. 衡量目标设计的有效性
实战问题解读：高阶SMART应用（最清晰实践）
实战应用工具：SMART推导模板
本章总结：能力自测与学习成果清单

第四部分 目标分解
四、企业设计了目标，实现却成了问题，向下分解，却越做越麻烦，到底哪里出了问题？
1. 平衡积分卡VS战略地图是否适合中国企业？
2. 为何目标分解不能直接向下拆分？
3. 目标分解的正确思路和步骤
实战问题解读：单层次目标分解三步骤
4. 工具解析-目标分解四步法解析
实战应用工具：目标分解四步法（即：目标分解4x3法则）
5. 目标分解中责权划分的设计
实战应用工具：ARCPI
6. 目标分解之横向维度分解（即第二维度分解）
实例解析--某公司目标分解四步法实操分步骤细化精讲
实操练习--目标分解四步法演练
实战问题解读1：新、老客户业绩目标划分比例、客户数量预测、回款目标制定原则
实战问题解读2：时间轴目标调配思路及核算公式
实战问题解读3：如何进行有效的复盘、复盘时目标的调整
7. 案例解析--某城投集团目标分解四步应用成果解析
实战应用工具：目标-责任-考核-薪酬结构联动镶嵌表
9. 过渡视频分享：过程管理=考核监控
本章总结：能力自测与学习成果清单

第五部分 绩效考核指标设定
五、编写绩效考核指标看似容易，但要如何验证设置的这些考核指标是有效的？
1. 绩效考核指标的提取
① 绩效考核指标提取的途径
实战问题解读1：部门？岗位从何而来？
实战问题解读2：如何解决KPI与KCI的混淆应用？
② 绩效考核指标提取的“一个重点”（最清晰思路）
实例解析：某制药企业的绩效考核指标优化案例
③ 关键绩效考核指标提取方法
实战应用工具：关键绩效考核指标提取三步法
实操练习--关键考核指标的提取
④ 绩效考核指标提取的两个关键及原则总结
实战问题解读：兼岗的绩效考核设计
2. 绩效考核指标公式定义的设计
① 为什么要对绩效考核指标进行定义
② 绩效考核指标设计的常用三种类型
实操练习：绩效考核指标定义设计（接上一练习）
3. 绩效考核指标考核标准设计
实战问题解读：绩效考核标准的设计的依据来源
实例解析：绩效考核指标的标准设计
六、绩效考核的设计如何随着企业发展而变化？
4、实例解析：快消行业绩效管理发展与变革历程解读
5、过渡视频：绩效面谈
本章总结：能力自测与学习成果清单

第六部分 绩效面谈
七、绩效面谈的实施为何是雷声大雨点小？到底谁该为此负责？
1. 绩效面谈的目的、步骤及关键内容
2. 绩效面谈为什么这么难？
3. 绩效面谈常见的局面
4. 绩效面谈谈不好谁的责任*？
5. 面谈过程中最常见的三种类型
实战应用工具：性格测评
八、 对于企业中常见的三种类型的员工，作为管理者应当如何制定面谈策略？
1、第一类型绩效面谈
① 案例解析-将心比心（问题篇）
② 问题研讨与改进方案
③ 案例解析-将心比心（改善篇）
④ 要点总结
实战应用工具：BEST法则
2、第二类型绩效面谈
① 案例解析-就事论事（问题篇）
② 问题研讨与改进方案
③ 案例解析-就事论事（改善篇）
④ 要点总结
实战应用工具：汉堡原理
3、第三类型绩效面谈
① 案例解析-控制局面（问题篇）
② 问题研讨与改进方案
③ 案例解析-控制局面（改善篇）
④ 要点总结
实战问题解读：面谈需要准备什么？
案例解析（视频）：5分钟让员工积极响应绩效面谈
实战问题解读：绩效面谈多久举行一次
本章总结：能力自测与学习成果清单

第七部分 绩效结果应用
九、如何开展绩效考核结果的分析？
1. 横向分析
2. 纵向分析
案例解析1-某钢铁集团年度绩效考核结果分析报告
案例解析2-某水务集团人均生产力与产值的绩效考核结果分析报告
十、绩效考核结果如何应用在招聘、培训、人才盘点和人才评估？
1. 绩效考核如何推动目标的实现
实战问题解读：如何根据企业的战略规划设计考核指标？
2. 绩效考核结果应用于招聘和转正
案例解析：某岗位考核结果在招聘和转正时的应用
实战应用工具：各岗位标准建设模板
3. 绩效考核结果应用于培训
实案例解析：某控股集团绩效考核结果在培训体系建设时的应用
实战应用工具：以考核和评估为基础的培训计划应用
4. 绩效考核结果应用于员工利润意识的建立
思考练习：正态分布实施的本质作用
实战问题解读：正态分布的替代模式
5. 绩效考核结果应用于人才盘点和人才评估
① 宫格介绍
实战问题解读：宫格9的人员如何发展？
② 如何利用宫格设定员工培养发展路线
③ 宫格设计与应用的三步法
实战问题解读1：传统宫格设计时的关键错误
实战问题解读2：如何设计动态宫格？
实操练习-如何设计合理的宫格
实战应用工具：宫格镶嵌法
6. 绩效考核结果应用于奖金分配和晋升（薪）
思考练习：根据人才评估结果如何分配奖金和设计晋薪幅度
实战应用工具：利用宫格结果的奖金与晋薪的标准分配比例
本章总结：能力自测与学习成果清单

第八部分 六步搭建绩效管理体系（为企业节省30万咨询费）
十一、咨询公司搭建绩效管理体系的思路和步骤是什么？企业如何自己搭建一套绩效管理体系？
第一步：目标设计
①：目标设计方法及适用对象
②：目标设计原则和规范
第二步：绩效考核指标设计
第三步：设计绩效考核和评估方法
① 绩效考核管理主要机构与分工
② 绩效考核权限
③ 绩效考核指标分类
④ 分层考核管理-组织考核
⑤ 分层考核管理-高管考核
⑥ 分层考核管理-中层考核
⑦ 分层考核管理-基层考核
第四步：编制绩效管理制度、工具及表格
实战问题解读：成套标准参考模板提供
第五步：绩效考核结果分析
第六步：绩效考核结果应用

企业绩效管理体系搭建培训