课程大纲：

HRBP能力课程

一、业务视角的人力资源管理“灵魂之问”
1.如何解决业务对人力资源管理“期望高、责任重”与“定位低、能力弱、价值小”之间的落差？
2.如何找准自身的定位，突破专业瓶颈，深入业务了解业务痛点，导向业务问题解决并产生业务价值？
3.如何通过推进组织能力升级，助力业务战略转型，成为公司商业成功与持续发展的关键驱动因素？
4.如何通过激发组织活力，提升人均产出效率，助力业务打造高绩效团队，支撑业务持续有效增长？
5.如何通过提高人才管理有效性，做到识别优秀的人，让真正优秀的人作出贡献并获得价值回报？
6.如何构建以业务为中心、以结果为导向，贴近作战一线、使能业务发展的人力资源管理机制？

二、课程背景
*对抗、疫情反复，各个企业原本困难的经营活动变得更加艰难。当外部经营环境的不确定性越来越大，如何突破外部制约、找到增长引擎、破解发展瓶颈、实现业务持续增长，是大多数企业的共识，也是众多企业非常关注的主题。
-老板痛：
投了钱、求转型不成、谋发展不力
转型未成功、老业务下滑、新业务失败
资金打水漂、浪费了时间窗口、成本高企
-业务难：
目标达不成、KPI亮红灯、随时提桶跑路
行业内卷、对手切客户、挖团队
无资源、不信任、无授权
-HR苦
老板骂：人效低、没人才用、工作没方向
业务骂：做了很多，就是没有结果
员工骂：不了解员工需求，净弄些虚头巴脑的事
这些问题的本质，是公司组织能力遇到业务发展需求的瓶颈，难以充分释放已有资源与能力。
人是组织中最重要的资源，人才致胜未来，优秀的HRBP(业务合作伙伴)往往能够站在经营层面完成对人力资源的系统思考，通过组织和人的链接，支撑业务有效运作，实现经营业绩增长与经营目标达成。
为帮助HRBP HRBP(业务合作伙伴)提升思维与能力，以实现HRBP在组织中的战略价值，本期实战训练营特邀 在HRBP领域具有丰富实战经验的 徐升华 专家讲师 升级更新业务型HRBP实战班：《经营性HRBP实战训练营》。

三、课程特色
依托专家研究与企业实践，基于经营视角与人力资源视角“双视角”，课程体系实现了构建专业体系与经营体系的高度契合。
1.提升HR业务认知与落地实践能力，为企业培养懂业务、落战略、树文化的业务型HR。
2.启发HR的深度思考，帮助HRBP打造成长的动力系统，增强HR解决方案的能力和动力。
3.赋能HR承接并落地企业重要项目的策略，帮助企业提升组织能力与人员效率，支撑公司业务目标达成。

四、课程收益
以知名企业的实操案例为基础、以“实战、落地、有成效”为目标，专家讲师亲身带领项目复盘，启发学员思考，本着“带着问题来，带着答案走”的培养目标，以实战结合的方式，完成本领域复合能力的升级，通过受训所得的解决方案，伴随认知与能力的重塑，加大对企业的贡献和支持。
1.一种领先且共识的思想：掌握HRBP的角色模型，明确定位，增强角色认知。
2.一种实用可落地的方法：以标杆企业经验为基础，学习并掌握驱动业务发展的选用育留的解决方案。
3.一套适用有辅导的模板：根据发展阶段与业务需要，赋能HRBP实战工具包，并提供针对性指导。
4.一套支撑落地的规划建议：围绕人力资源管理能力提升及体系运行，共识HRBP能力地图与发展路径。

五、实战训练营面向对象
1.HRM、HRD、 HRBP、 HR经理等相关人力资源核心团队成员、BU leader
2.建议企业3-5人组队参加本次训战课程，团队研讨效果更佳

六、实战训练营课程大纲
【课程逻辑】
基于人力资源管理对组织能力建设与人效提升负责的定位，完成职能式人力资源管理到解决方案式人力资源
管理的转型。

【课程内容】
第一部分 定位决定价值：洞察趋势
1.HR生态位我现在在哪里，我应该在哪里
2.HR在组织发展中的四个定位
3.HRBP核心能力我现在有什么能力，我应该有什么能力
4.HRBP的基因我是谁，我该做什么事
案例1：徐博士职业历险记
工具1：施恩-职业锚

第二部分 职责决定职位：承接战略，找到战场
1.HRBP如何明确战略定位的方法：
（1）如何理解公司战略机会点
（2） 公司如何构建战略控制点
2.HRBP如何分解业务发展目标：
（3） 从战略规划（SP）到商业计划（BP）
（4） 从商业计划（BP)到组织KPI、个人绩效承诺书（PBC）
名企萃取1：华为“活下去”的“HRBP”新思路
名企萃取2：没有马云的阿里的“政委”文化
名企萃取3：谷歌的“HRBP”核心技能
工具导入：卡普兰-平衡积分卡（BSC）

第三部分 意愿决定机会：HR三支柱，人力资本向战略机会点倾斜
1.HR 植入商业洞察和业务探针
2.人力资源业务伙伴(HRBP)组建
（1)HRBP 的定义与角色界定
（2) HRBP 在组织中的边界
（3)HRBP 在组织中的交付成果
3.共享服务中心(SSC)架构
(1)SSC 的设计思路与解决方案
(2)SSC 的价值链解构
(3)SSC 中的角色、边界、胜任力与交付成果
4.精英发展中心(C of E)设计
(1)C of E 的设计思路与解决方案
(2)C of E 的价值链解构
(3)C of E 中的角色、职责、胜任力与交付成果
案例3：谷歌HRBP的交付清单
工具3：徐升华-HR三支柱业务导向模型

第四部分 结果决定发展：驱动业务发展，组织协同对准增长
1.HRBP 实战工具箱 (方案包)
(1) 如何制定选拔方案，让人才脱颖而出
(2) 如何制定保留方案，让人才进退*
(3) 如何制定激励方案，让将帅攻坚克难
(4) 如何制定培养方案，让组织良将如云
(5) 如何切入业务发展的关键路径，让成功可以复制
(6) 如何制定绩效改进方案，让业务长期增长
2.业务价值链梳理
(1) 如何梳理业务价值链，对齐组织能力
(2) 如何识别业务需求，建立统一的组织语言
案例4：大众公司的触点管理
工具4：波士顿矩阵

第五部分 能力决定资源：HRBP的软实力，无招胜有招
1.HRBP 如何精准对接业务部门
(1) HRBP的角色感
(2) HRBP的边界感
(3) 面临困境的破局力
(4) 业务合作的影响力
2.HRBP 赢得业务领导信任的 4部曲
（1）应对独裁型
（2）应对反思型
（3）应对情感型
（4）应对支持型
案例5：BLU-干不了的朗姆酒
工具5：4E+*能量激发法则

第六部分 HRBP的个人品牌打造，江湖和传说
1.HRBP 胜任力地图
(1) 构建 HRBP 胜任力模型
(2) 设计和实施人才发展模型(People-CMM)
2.HRBP 职业发展路径
(1) HRBP 职业发展的分析模型
(2) HRBP 职业发展的挑战与解决方案
(3) HRBP 继任者方案
(4) HRBP 自我突破
(5) HRBP 面临的10大生死劫和关建解
(6) 提升职业形象，塑造个人IP
案例6：跨越职业障碍的Sam
工具6：SEI-People-CMM

第七部分 成果转化，驱动业务可持续发展
1. 梳理出 HRBP 模型
2. 梳理出 HRBP 技能树
3. 梳理出 HRBP 岗位职责
4. 梳理出 HRBP 交付成果
5. 梳理出 HR 三支柱运营系统
案例7：善于驾驭HR部门的Laura
工具7：韦斯伯德-6个盒子

七、讲师介绍
徐升华
中国人民大学管理学博士
HR三支柱高绩效管理系统一体化架构者
着有《接班人》、《HR三支柱落地实施指南》、《精解HRBP实战案例-工具和方案》、《解密HRBP发展与体系构建》
-实战经验
大型跨国 F500 人力资源管理与发展 14 年实战经验。历任* BLU Products 亚太区人力资源总监和全球财富 500 * Jarde- I-c 中国区人力 资源总监。

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