课程大纲：

教练式沟通力培训

【课程背景】：
好管理者需要有“硬”能力，如有过硬的专业能力，有拥有一定的资源关系，能够给下属解决实际的工作困难等。
但好管理者更需要有“软”能力：善于沟通，成为别人成功的教练、陪练、推手，通过教练式沟通，启发、培养、发展下属的潜能，把工作任务变成员工的成长机会，把完成任务变成员工的自我激励。
很多管理者就是用几句话来布置任务，或者直接将书面指令交给下级，做起甩手掌柜来。还美其名曰考验下属的领悟能力，有意给下属充分授权，或者说是“只要结果，不管过程”。但是，这样的结果是下属没听清、没听懂，却又不好意思进一步问，只好靠自己的臆想来猜测，任务通常难以保质保量按期完成，最终受损害的还是自己和组织的利益。
教练式领导的基础是善于做教练式沟通，聆听是教练式沟通的基础，发问是教练式沟通的关键，在有了聆听、发问环节的沟通之后，还需要完美的一击：帮助下属彻底区分出事实与真相，并对之后的行为予以积极的回应。
本课程通过对教练式管理的详细讲解，提高管理者的下属辅导能力，让管理者不再是下属的领导，更是下属的导师与教练；掌握调动下属工作积极性与个人聪明才智的技巧与方法；掌握让下属乐于接受与遵从的“批评”方式与领导方式；提高管理者的自我表达能力，让管理者不再心中有智讲不出、讲不清、讲不明；掌握学习原理与教练原理，并能让管理者创造性地在培养下属中加以应用。

【课程收益】：
1、区分指导型领导与教练式领导的核心区别
2、学习一套教练式提问、倾听、反馈的具体方法，并进行实操训练
3、建立起一套匹配团队成员能力矩阵的教练模式
4、收获一套员工辅导的情境教练沟通的对话框架

【课程对象】：
一线管理者

【课程大纲】：
一、教练式沟通力的基础
案例：教练与非教练的对话
1、教练的本质
2、教练的核心的三个原则：相信、赋能、期望
3、指导式管理与教练式管理的4个区别
小组练习：针对场景，小组进行三顶帽子的提问体验

二、教练式沟通力的技能
情境案例：老板，我想了又想，还是想请半天假
1、深度倾听：3F倾听听出事实、情绪、需求
1）事实的区分
2）正向与负向情绪区分
3）需求的背后是
2、3R倾听步骤：接纳、回应、求证
1）接纳：四种非接纳的语言要拒绝
2）回应5步：肢体同步最重要
3）3种求证：直接、推测、提问
2、有力提问
1）有力提问的三个标准：结果导向、探索过程、启发式
2）有力提问的三种类型：积极型、开放式、未来导向
3、有效反馈
1）积极性积极：事实、影响、结果
2）建设性反馈：事实、影响、期望
练习：区分评判和观察的事实
练习：积极反馈的练习，关于行为和事实的描述不少于3个，尽量放大影响，最后表达最真诚的感谢或欣赏

三、管理者教练模式应用
情境案例：我的团队该怎么带
1、2C模式-管理者辅导的两种模式：教练、教学
2、4才-员工能力矩阵分析：四维度分析
3、三种不同情境的教练模式：认知类、意愿类、紧急类
练习：画出团队的能力矩阵及匹配合适的教练模式

四、管理者教练场景应用
1、基于SMART目标的对话框架及提问话术
2、分析与解决问题的路径
3、绩效提升对话框架及提问话术
练习 ：两人一组实施对话练习
备注：本课程提供配套的对话框架及话术工具

教练式沟通力培训