课程大纲：
从技术走向管理实务课程
培训收益
树立全局意识，根据企业发展战略和企业资源制定工作策略
掌握技术型管理者必备知识及技能，明确个人管理技能进阶方式
掌握如何设定目标、制定计划、执行任务、达成目标的方法
掌握如何建设团队，考察、培养、激励人才的方法
掌握与上司、下属沟通的技巧
掌握管理者 管系统（流程设计由优化）、管人（识人、用人）和管事（工作安排）的能力
分享解业界管理*实践、经验和技巧
课程背景
管理大师*·*说：
技术和资本必须通过有能力的管理者才能发挥作用和功效。
中国发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的管理者。
卓有成效是可以学到的，也是必须学到的。
技术人员走上管理岗位，面临着很多棘手的问题：
怎样带好团队，使他们团结在自己的周围？怎样效激励他们？如何打造凝聚力和执行力？
怎样安排下属工作才能达到合理、有序、高效？碰到“牛人”该如何处理？
领导的指示经常变化，该怎么应对？
上司、同事、下属们的个性和风格各不相同，怎么才能有效的与之沟通？
下属能力不足，我该怎么办，事必躬亲是最快的有效方式吗？
管理者要有全局意识，但如何才能建立大局观，运筹帷幄呢？
自己不再有更都的时间从事具体技术工作，技术能力跟不上发展怎么办？
管理者总是在信息不充分的时候需要决策，该如何处理？
下属要求加薪、晋升，又没有达到相应的要求，该如何考虑和答复？
本课程将帮你解开心中的诸多困惑，快速适应管理岗位要求、定位和挑战，迅速完成角色定位、思维模式、工作技能、沟通技巧、领导能力等方面的一系列转变和提升。
您将学习如何建立系统的管理知识体系，如何确立正确的管理角色定位，掌握管理者必备的技能，学习如何提升影响力，如何识别和管理、激励不同类型的下属，如何更为有效的完成任务，掌握高效的沟通技巧，如何开展团队建设和管理。使学员顺利并快速的完成从技术人才向管理人才的转变和升华。
参加对象
具有技术工作背景的管理人员及准备从技术向管理转型的人员，包括但不限于：研发经理、总工、技术总监、人力资源总监/经理、产品经理、项目经理/主管、研发骨干等。
课程大纲
前 言：案例分享----从技术走向管理的困惑及烦恼
一、技术人员转型于管理人员的角色定位转换
1、技术人员向管理转型的必要性
对管理的基本认识（分享管理大师的经典理论）
管理人员与技术人员的素质模型
技术人员与各级管理者行为动机的差异
技术人员与管理人员的九大思维模式区别
管理者应该追求什么
2、管理角色的定位和转型
典型技术管理者的管理常见误区
管理者七大基本行为
从技术向管理转型的进阶模式
技术人员向管理人员转型的障碍与关键环节
研讨：红脸与黑脸、管人与管事、自己动手与推动他人、刚性与弹性
企业典型的职位层次及要求
3、管理能力提升
进入管理者的角色
管理者的影响力提升（如何提升影响力与领导力）
管理体系的基本模型
从技术到管理-技能提升模型（管理实用知识及技能体系、提升途径）
从技术到管理的能力修炼方式（管理的“道”与“术”）
4、角色演练
二、流程设计与优化（管系统）
1、什么是流程(process)?
2、流程设计和优化的必要性（案例讨论：流程是否能够加快产品开发，提升效率？）
3、流程体系的构建
流程的层次和框架
案例分析：产品研发流程框架
流程的构成元素
流程的构建方法
案例分析概念阶段流程图
流程的成熟度
4、 案例：产品开发流程简介
5、 如何进行面向市场的流程设计？
6、 21世纪新的管理模式：流程型组织
如何建立流程型组织？
APQC流程能力成熟度模型应用
7、 如何保障产品质量
专业科室技术评审的误区？
产品测试应如何考虑？
8、 流程优化模型（IDEAL模型）
像医生一样闭环思考和行动
案例1：5 Why（Toyota）
案例2：*华盛顿广场大厦的故事
案例3：从0缺陷到100%缺陷是怎样导致的？
怎样保留员工的好经验，让其他员工不至于犯同样的错误？
流程优化模型（IDEAL模型）的理论与实践
如何进行流程的建立和优化？
分享案例：华为、三星公司流程设计与改进经典案例
三、高效完成管理任务的技能训练（管事）
1、 有效完成任务的5大步骤
当你接到上级布置的任务时，你是怎么开展具体工作的？
员工工作的五大层次分析（如何打开你上升通道的秘钥）
2、 有效完成任务的（ORADO-PDCA）模型和方法
课堂练习：团队决策演练（如何合作？决策制定过程？如何组建问题解决团队？）
采用PDCA循环行动
管理与授权
提高时间效益的方法（5种方法）
3、工作委派
给研发人员分派工作的原则
给研发人员分派工作的步骤
给研发人员分派工作中容易出现的问题
研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途
案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？
案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？
案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？
案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办
案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？
4、灰度理论（华为任正非灰度哲学-深度分析）
四、团队建设与激励（用人）
1、 团队的基本概念（Together, we Everyone Achieve Ｍore!）
2、 团队发展的五个阶段特征及管理要点
3、 演练与讨论：接手团队初期需要做哪些工作？要达到怎样的目的？
4、 视频分享-如何接手新团队？
5、 如何建立团队“底线”规则？（分享：火炉原理）
6、 思考：如何建立信任？
7、 研讨：面对技术能力比你强的员工，如何树立威信并受他人尊重？
8、 如何进行人岗匹配
岗位设置（岗位设置的原则）
模板分析：职能分配表
建立管理规范（任职资格、岗位目标、岗位权力、应训项目、工作标准、绩效评价）
模板分析：岗位说明书
认识和选择成员
人员与岗位的匹配
9、激励员工的常见策略、方法与技巧
内容型激励理论及应用（案例分享）
需求层次理论
ERG理论分享（Existence--Relatedness--Crowth）
研讨：如何激励需求不同的下属？
双因子理论
三需求理论
激励机制模型（内驱动激励是如何操作的？）
工作设计的激励作用与方法（范例）
过程型激励理论与应用
公平理论
期望理论
目标设置理论
4.7.5研讨：如何激励不同的下属？
集体沉默现象与习得性无助感
其他常用激励手段
10、如何激励下属（视频分享）
五、管理者沟通与协调技巧（识人）
1、为什么要沟通？--管理隔阂+部门墙导致，项目模式老套所致；
2、沟通技巧的重要性（沟通漏斗原理）
3、有效沟通的障碍
4、沟通模型
5、倾听的层次、标准、技巧
沟通的核心是倾听（聼）-老师用场景演示
如何聼？
看哪里？何时看？何时不看？是否一致看对方？是否一致不看对方？
沟通过程中如何有效搭讪？
6、分享视频：听比善辩更重要（倾听场景）
7、不能有效沟通原因分析
8、演练：选择管理（或项目）工作中的沟通不畅案例进行现场演练
学员演练，学员点评，老师总评，再次演练
9、人际风格在管理及沟通中的应用（如何与不同风格的人有效的沟通？）
如何识别人际风格类型？
人际风格与沟通及管理的特点（如何协调、激励、调动、说服不同风格的人？）
如何激励不同人际风格的人？
人际风格与管理风格
管理沟通行为的方法
怎样自我调整人际风格?
管理沟通（观察行为 、预测行为 、管理行为 ）
10、 如何有效沟通（案例-实战）
11、 如何与上司沟通（设置场景进行演练）
六、研发团队文化与冲突
1、 组织文化起源及构成要素
2、团队文化特征（1.如何建立研发团队文化？2.录像分享：团队共同语言如何统一）
3研发冲突原因分析及解决步骤（案例）
当冲突具有破坏性时…..
当冲突具有建设性时……
4、 视频分享：如何解决冲突？
5、冲突的类型与过程
6、冲突状况与组织绩效的关系
7、冲突反应类型
8、冲突解决步骤
9、一个橙子的故事启示
10、谈判的类型、程序及案例分享
11、谈判技巧（案例分享）
七、课程总结
知识与技能转型
心态与思维转型
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