课程大纲：

上海教练式培训

锚点一、目标
全体管理者参与绩效指标，考核规则的制定，共同承诺绩效管理体系的执行。
锚点二、对象
1、企业董事长、总经理、副总经理、人力资源总监、财务总监
2、企业中层管理者、业务部门负责人
锚点三、形式大沙盘
按业务单元组成培训方阵，进行沙盘演练，用真实的场景体验绩效管理的各个环节。
锚点四、产出绩效体系
管理干部群策群力，共同参与，制定出一套符合公司实际的、可操作、能落地的绩效管理体系。

锚点五、课程大纲
锚点第一部分 沙盘体验可复制的绩效模式
1、案例：某制造公司绩效考核难题
2、讨论：为什轰轰烈烈的绩效管理流于形式？
3、沙盘：绩效管理实景体验
一根软肋：关键人物未上场
六处硬伤：指标不支持战略
刻舟求剑：管理模式滞后于员工需求
问责系统：纠结缺点让员工厌烦
4、反思：互联网时代需要什么样的绩效模式？
5、导入：可复制的绩效模式

锚点第二部分 战解码将公司战略转化为考核指标
1、实景案例：是战略，还是风筝
2、思考讨论：为什么战略目标总是不能落地？
3、工具导入：战略解码
平衡计分卡与战略地图
战略、目标、指标的转化技术
目标分解流程
4、工具练习：应用《目标分解法》对上述案例目标进行分解
5、工具落地：应用《目标分解法》将本公司2016年的目标分解到岗位

锚点第三部分 指标提炼萃取岗位的DNA
1、典型案例：奇怪的病号
2、思考讨论：为什么绩效考核后员工怠工？
3、工具导入：分类萃取法
操作岗位-QQTC法
销售岗位-产出倒推法
管理岗位-罗列筛选法
研发岗位-双核提取法
4、工具练习：应用产出到推法提炼业务岗位的关键绩效指标
5、落地应用：应用《绩效指标提炼技术》提炼本单位关键岗位绩效指标

锚点第四部分 明生五问模型教练式绩效辅导
1、典型案例：员工业绩低，责任在领导
2、思考讨论：如何激发员工完成目标的动力？
3、工具导入：明生绩效辅导五问模型
传统绩效辅导的误区
锚点锚点锚点锚点以领导为中心
锚点锚点锚点锚点以命令为手段
明生绩效辅导五问模型
锚点锚点锚点锚点锁定目标
锚点锚点锚点锚点引导提问
锚点锚点锚点锚点激发动力
角色扮演：应用《明生五问模型》模拟主管对小张进行绩效辅导
工具应用：应用《明生五问模型》对真实的下属进行绩效辅导

锚点第五部分 明生质化技术破解定性指标密码
1、典型案例：软指标，难倒了硬汉
2、思考讨论：不能量化的指标如何考核？
3、工具导入：明生定性指标质化技术
强制分布的锚定技术
配对比较的量化技术
定性指标的质化技术
考核结果的平衡技术
4、工具练习：质化定性指标
5、工具应用：应用《定性指标质化技术》对本部门定性指标进行质化

锚点第六部分 明生五谈模型结构化绩效面谈
1、典型案例：绩效面谈，还是面瘫
2、思考讨论：在绩效面谈中，管理者和员工的期望值分别是什么？
3、工具导入：明生绩效面谈五谈模型
绩效面谈中双方心理分析
绩效面谈的四大要件
主管与员工面谈前的准备工作
明生绩效面谈五谈模型
四种不同类型员工绩效面谈的技巧
4、角色扮演：应用《明生五谈模型》模拟主管对张三的绩效面谈
5、工具应用：应用《明生五谈模型》对真实的下属进行绩效面谈

锚点第七部分 绩效改进绩效持续提升的推进器
1、典型案例：是不能完成，还是不想完成
2、思考讨论：如何让张力本季度业绩提升到100%
3、工具导入：绩效改进步骤
探索差距，发现原因
选择措施，设计方案
优化措施，整合方案
学习方法，应用方案
4、工具练习：应用《绩效改进步骤》帮助张力进行绩效改进
5、工具应用：应用《绩效改进步骤》帮助真实的下属进行绩效改进

锚点第八部分 激励机制营造具有特色的绩效文化
案例：难分配的年终奖
2、讨论：为什么工资增加却不能调动员工的积极性？
3、点评：激励机制设计
激励机制动力模型
人力资源价值平衡模型
考核结果应用矩阵
布朗德-薪酬四叶模型
4、练习：如果你是彭总，你如何对员工进行激励？
5、落地：应用上述工具设计公司的激励机制
锚点第九部分 学习成果检验
考试通关：评审通过学员设计的本单位绩效方案

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