课程大纲：

全能型一线主管

课程背景：
企业的发展壮大，需要一线管理人员的快速成长；面对越来越激烈的市场竞争，需要管理者的管理水平快上台阶。许多企业的一线管理管理干部，尤其是新任的一线管理者，从专业岗位转换为管理岗位后，对管理工作及管理角色的认识不到位，管理工作片面而被动，没有真正把管理的责任担当起来。有些管理者虽然具有管理意识，但缺思路，缺方法，缺动作，管事带人效果不佳，事情没做好，人员没留住，团队不成型，积极性不高，凝聚力不够，归属感不强，管理者自身忙而累，累而烦，久而久之麻木倦怠！
本课程帮助一线管理者系统理解管理的逻辑性，站在整体角度，把握管理角色，理解人事管理的相辅相成，分析问题，梳理思路，探讨方法，演练工具，帮助缩短管理者的成长周期，减少管理失误，提高管理效率，以适应市场竞争形势和企业的快速发展！

课程收益：
● 强化班组长的角色认知与定位，提升使命感
● 提升班组长的全局观念，加强自我成长管理
● 掌握分配任务、反馈、激励、沟通调动积极性
● 掌握如何设定班组目标到落实达成的管理方法
● 控制现场管理六大要素，实现生产降本增效
● 掌握发现问题要领，并学会解决问题八大步骤
● 掌握安全管理八大实战工具
● 掌握产品品质提升方式方法
● 理解企业精益经营思想理念
● 掌握一线主管一日工作内容
● 掌握班前会议操作流程步骤
● 掌握企业5S管理推进的实施要领
● 掌握工作计划与时间管理的有效工具

课程对象：企业中、基层管理人员、班组长、一线主管、储备干部

课程大纲
第一讲：一线管理者角色的认知
一、企业经营与管理
1、经营是结果，管理是过程
2、企业经营结果是盈利，企业管理是实现盈利的途径
3、企业持续盈利的两大关键
4、企业管理的三大组织层级及使命
二、一线管理岗位使命
1、管理者自我定位中的三个认知
2、一线管理者组织能力的三大维度
1）员工思维
2）员工能力
3）员工治理
3、一线管理者必须掌握的两大知识与三大技能
三、一线管理者的自身修养
1、管理者的三大意义理解
1）工作意义
2）人生意义
3）管理意义
2、管理者的四项能力修炼
1）阳光积极心态修炼
2）建设标准能力修炼
案例讨论：为什么运动员每次训练都喜欢遵守训练标准？
3）发现问题意识修炼
4）解决问题能力修炼

第二讲：一线管理团队的建设
一、科学认知团队
1、影响团队业绩效率的三大关键
1）做正确的事
2）用正确的人
3）建正确关系
案例分析：中国机长和中国医生的业绩达成原因？
2、卓越团队的特征
1）尊重个体的差异
2）五大功能型团队
3）六种管理者类型
3、一线管理者胜任素质模型
1）管理决策能力模型
2）团队组织能力模型
3）管理者素质模型
二、团队组织建设
1、卓越团队组织建设五步骤
2、目标管理建设
1）班组长“三忙”背后真因忙、盲、茫
课堂讨论：团队先有工作或先有目标？
2）工作开展的执行逻辑框架
3）组织必须要有的三种目标
a方向型目标
b过程型目标
c理性型目标
工具分享：最终落实的PE-SMART原则
4）目标执行策略的逻辑框架
工具运用：目标分解与措施分解的OKR
案例分析：应用案例梳理OKR
3.建立团队岗位职责的四个步骤
案例讨论：谁应该为企业的人才负责？
4、理解岗位职责两个内涵
5、员工选拔四个步骤
工具分享：A级招聘法
工具分享：岗位意愿能力测试量化工具
案例讨论：司机小王是个什么样的人？
案例运用：设备部张班长是个什么样的人？
5、用好下属三大原则
6、激发人才潜能五部曲
三、团队协作规则
1、工作计划是目标达成的保障
1）经典精益管理的“戴明循环”
2）达成企业目标的计划六大步骤
3）影响工作计划的两大关键指标
a引领性指标
b滞后性指标
4）重点达成计划的关键环节OKR
案例分析：团队如何运用OKR达成目标
工具应用：OKR达成目标的工具表运用
5）制定工作计划管理的6W2H工具
6）团队工作计划执行负责制的RACI工具
7）确保按计划执行的时间管理
工具分享：四大象限工具
案例剖析：一份完整工作计划模版参考
2、做人、做事，必须明确规则
案例分析：2018年高铁霸座男处理措施
案例分析：麦当劳的炸薯条味道为什么不变？
1）规则形成的四个阶段
案例分享：各国家制度的形成史
2）提升执行力的一大利器检查
案例分析：滴滴顺风车下线最关键的问题是什么？
案例分析：乘客在机场的执行力为什么高？
3）工作的四个检查
3、管理者执行能力
1）维持，靠的是标准规则的制定能力
2）改善，靠的是发现问题和解决问题的能力
案例分析：吴京辉煌背后的死磕
3）管理者辅导下属执行作业的四步法
第一步：充分调动下属学习的欲望
第二步：对辅导工作进行步骤分解
第三步：尝试让下属不断练习要领
第四步：安排一专人督导跟进纠偏

第三讲：一线管理的降本增效
一、缩短过程周期时间是*线索
1、认识企业经营管理的周期时间
1）采购周期时间
2）生产周期时间
3）营销周期时间
2、彻底排除过程周期的七大浪费
案例分享：李小龙与李连杰的PK
1）等待的浪费与改善
案例分析：烧水冲茶
案例分析：员工监管机器作业
2）过分加工浪费与改善
案例分析：冰箱喷涂和衣柜刷油漆
3）动作的浪费与改善
案例分析：李小龙与李连杰的PK
4）不良的浪费与改善
案例分析：收到一个不符的快递
5）搬运的浪费与改善
案例分析：奥马冰箱招人难的解决方案
6）库存的浪费与改善
案例分析：一家生意非常红火的餐饮店为什么没利润
7）过剩的浪费与改善
案例分析：员工计件制超产奖，公司却没利润
2、生产线平衡率提升
1）瓶颈改善的作用目的
2）生产线平衡率的计算工具
案例分析：生产线瓶颈改善对策
3）生产线平衡率改善四法则
二、提升品质降本增效
1、正确认知品质定义
案例分析：报告造假的核酸检测
2、提升品质的方式方法
1）事前必做的“三不”政策
2）事中必做的“六检”工作
3）事后必做的“四不放、三分析”
3、品质分析“七大工具手法”
三、降本增效安全管理
1、安全管理定义
1）什么是安全
2）事故的七种类型
3）事故的两大状态
2、安全重在预防
1）防范胜于救灾
案例分析：企业火灾发生后
3、预防事故的八大手段
课堂互动：找隐患比赛

第四讲：一线管理的精益5S管理
一、精益管理思想体系
1、经营思想：持续盈利
1）企业持续盈利四种途径
2）降低成本是*有效途径
a缩短过程周期时间是关键线索
2、两大支柱：自动化和准时化
3、一大基石：现场5S管理
1）标准化是改善的基础
2）管理的本质是维持和改善
3）现场管理范围现场管理的六大要素
4、精益生产的两大关键
1）现场观察
a发现问题的真因：三现主义
b识别现场的浪费：七大浪费
2）团队合作
二、5S管理内容实施
1、5S是标准化的基础
1）5S名称的由来
2）5S管理的作用
2、整理
1）整理的内涵定义
案例分析：为什么要整理？
2）确定整理对象
3）整理的方法工具
a红牌作战法现场辅导效果最好
b犹豫不决法
c一半一半法
4）整理的三大要点
3、清扫
1）清扫的内涵定义
2）清扫的三零政策
案例分析：为什么要清扫？
3）确定清扫场所对象
4）清扫的方法
5）两个清扫用具的准备
4、整顿
1）整顿的内涵定义明确整顿对象和责任人
课堂互动：游戏“找数字比赛”
2）整顿与整齐的区别
3）整顿的30秒原则
4）整顿的五大步骤
5、清洁
课堂讨论：清洁的内涵定义
1）清洁的一大要点
2）清洁的三不政策
3）清洁的方法两个手段
6、素养
案例分析：大家评论谁是有素养的人？
1）素养的形成
2）素养形成的两个方法
三、现场可视化管理
1、可视化管理表单工具
工具分享一：三现检查表的运用
工具分享二：5S评估诊断表的运用
工具分享三：定置管理检查清单的运用
手段：定期评比检查的机制建立
2、可视化管理的本质
案例互动：让一切一目了然
视频分享：提升效率便于管理
3、可视化管理十大范围
1）颜色线条可视化
2）空间地名可视化
3）地面通道可视化
4）物品材料可视化
5）移动工具可视化
6）设备电气可视化
7）工具器具可视化
8）安全警示可视化
9）外围环境可视化
10）工作进度可视化

第五讲：一线主管日常工作
一、一线主管班前会议
1、班前会的四大意义
2、班前会六种内容准备内容
3、班前会流程五个要求
二、一线主管班中巡视
1、开工前半小时四项工作内容
2、开工后一小时的五个确认
3、开工日常工作时间内容
1）现场观察
2）异常处理
3）进度控制
4）数据核实
4、开工结束前一小时的两个安排
5、开工结束后半小时的四项工作内容
三、一线主管班后总结
1、当班异常分析改善从发现问题开始
1）明确问题的定义：理想与现实的差距
2）发现问题的八大维度
2、激发全员智慧每个人都是天生问题的解决者
1）解决问题的四个步骤
案例引入：老奶奶一天让母鸡生两个蛋
第一步：分解问题
工具分享：海因里希法则
第二步：分析问题
工具分享：三现主义；5WHY
第三步：制定对策：
工具分享：5W2H
第四步：反馈问题
工具分享：A3报告
2）改善的专家是现场的员工
案例分析：新冠疫情的吹哨人给我们的警示
3、四个技巧辅导员工作业，提升员工作业技能熟练程度
课堂互动：OPL工具演练

第六讲：一线主管有效沟通
一、沟通内在目的
1、人员执行不到位的实质：不理解和不认可
2、管理者的两个70%理论
3、沟通是管理者的基本功
4、沟通的核心目的就是说服
二、沟通原理原则
学员思考：你是在什么情况下被说服的？
1、说服别人的三大维度
1）角度
2）态度
3）信度
2、冲突的四大征兆原理
3、化解冲突的四大步骤
案例分析：项目组长辞退李明的决定
三、沟通方式方法与技巧
1、四种工作状态的沟通方式
2、三种岗位级别的沟通方式
3、三种性格思想的沟通方式
4、沟通的三个技巧

全能型一线主管