课程大纲：

管理者能力提升与角色认知

课程背景：
目前公司的管理者，往往是半路出家，原来在基层专业岗位干得不错，拥有不错的技术或业务素质，也不乏工作的热情；但提拔到管理岗位后，不得不面临着角色转换的问题：原来只要管好自己，现在要管好一个队伍；原来只要做一件事情，现在要负责一摊子事情；原来是听人指挥，现在要不断地向上司请示、与同级商量，协调下级；管理者的角色认知决定了管理者的工作成效，因此，角色定位准确非常重要！管理者们应该时不时问问自己：
“我是谁？我对现在担当的角色清楚吗？”
“管理者应该担负什么职责和使命？”
“我应该具备哪些职业素养、学会哪些职业技能？”
本课程将紧紧围绕管理角色定位为中心，阐述上述问题并加以分析、说明。通过系统性学习、参与和分享，使学员能理解并明确担当管理者的角色定位。认识并分析自己的性格优劣势；明白自己的能力与岗位要求能力的差距；理解自己在组织中的定位；解决工作中的实际问题；塑造合格的职业经理人。

课程收益：
● 了解骨干员工与管理者区别
● 掌握管理者应有的角色定位
● 建立自己管理团队独特理念
● 提升影响下属行为改变能力
● 学习团队高效执行五大关键
● 贯彻从上到下的目标与职责

课程对象：各部门新晋升的管理者

课程大纲
开场破冰：优秀团队组建与宣誓
开场讨论：四大名著中哪个团队最优秀？

第一讲：角色认知
一、三个转变
1、观念转变
1）专才通才
2）英雄领袖
3）个人努力借助他人
4）具体业务管理领导
5）技术性强管理认同感
6）面对事人与事的平衡
2、技能转变
1）目标管理
2）有效决策
3）有效沟通
4）有效授权
5）员工激励
6）员工辅导
7）时间管理
8）流程管理
9）自我管理
3、行为转变
1）职责行为转变：由运动员到教练员
2）工作行为转变：由业务能力到管理能力
3）控制行为转变：由直接控制到间接控制
4）考核行为转变：由个体绩效到组织绩效
5）驱动行为转变：由个人榜样驱动到管理手段驱动
课堂讨论：管事与管人哪个更难？
二、六大角色
1、目标的规划者：对组织目标负责
2、行动的执行者：承担单位职责，执行上司的指示
3、问题的解决者：发现问题和提出建议
4、下属的模范者：对自我的成长、进步负责
5、制度的监督者：对下属按要求履行岗位职责负责
6、员工的辅导者：对下属的成长、进步负责
三、角色错位
1、皇帝老儿：我的地盘我做主
2、劳动模范：事必躬亲
3、传话筒：不了解工作进展
4、老好先生：谁都不得罪
案例分析：刘邦和项羽的差别
四、人性管理
1、老虎型员工管理技巧
2、考拉型员工管理技巧
3、猫头鹰型员工管理技巧
4、孔雀型员工管理技巧
案例分析：老虎型的主管如何管理考拉型的员工？
五、管理风格
1、授权型
2、参与型
3、说服型
4、命令型
问卷测试：管理风格测试

第二讲：能力提升
课堂讨论：“三个和尚没水吃”的原因？
一、能管事
1、定目标：Smart法则
2、拆任务：WBS法
3、排计划：甘特图
4、锁责任：6W3H法
5、追过程：7个凡事
6、评结果：9段标准
7、得经验：四步法
二、会沟通
1、与下属沟通4个要点
向下沟通要点一：提供资源
向下沟通要点二：界定指令
向下沟通要点三：引导措施
向下沟通要点四：鼓励士气
课堂讨论：张三和组长发生冲突，怎么办？
2、与同事沟通4个要点
平行沟通要点一：形成共识
平行沟通要点二：寻求路径
平行沟通要点三：达成协议
平行沟通要点四：约定监察
案例讨论：同事屡次犯错误，这时你会怎么提出建议？
3、与上级沟通4个要点
向上沟通要点一：问清标准
向上沟通要点二：廓清思路
向上沟通要点三：澄清事实
向上沟通要点四：及时沟通
案例讨论：让上级知道一些坏消息，你准备如何讲述它？
4、跨部门沟通4个要点
跨部门沟通要点一：主动积极
跨部门沟通要点二：换位思考
跨部门沟通要点三：达成共识
跨部门沟通要点四：跟踪到位
案例讨论：夹在两个部门之间的李女士，怎么办？
三、化冲突
1、竞争：高度坚持且不合作
2、迁就：不坚持且保持合作
3、回避：不坚持也不合作
4、合作：高度坚持且高度合作
5、妥协：中等程度的合作、中等程度的坚持
问卷调查：测测你的冲突化解风格
四、懂授权
1、预期成果
2、指导方针
3、资源支持
4、责任归属
5、明确奖惩
五、善激励
1、激励下属8个层级
2、辅导下属9个阶段
3、微笑激励5把钥匙
1）精神激励
2）物质激励
3）智力激励
4）自由激励
5）情感激励
课堂讨论：海底捞的员工为何激情满满？
课程练习：九项管理能力测试
课程回顾与答疑

管理者能力提升与角色认知