课程大纲：

卓越管理*

课程背景：
伴随着企业的发展和人员正常的晋升，一批业绩突出、专业过硬、上级信任的骨干员工或基层主管被逐步提升到管理岗位上。毫无疑问，他们是业务能手，但正是这样出色的“业务能力”，可能成为他们走向管理的*障碍：他们可能喜欢自己做，而不是驱动下属做；喜欢细致地指导下属，甚至以直接的“指令”，而不是基于下属能力基础的教导；他们或者过于严厉，坚信“严管是爱”的理念，或者过于舒缓，坚信“信任是*的激励”，宽严如何适度，缺乏相应的技巧。
《卓越管理*》课程，参考管理大师* *《卓有成效的管理者》和*兰德公司Charles H、Kepner和Benjamin B.Tregoe 博士《经理人KT理性思考法》，糅合了绩效改进之父Thomas F.Gilbert博士、哈佛大学教授John P.Kotter博士《权力基础与影响力》、学习型组织建设之父*.圣吉《第*》的研究成果，结合中国职业经理人的管理现状和中国企业管理实际，开发完成。
自2017年起，该课程累计采购38期，客户涉及东风特种商业车公司、中信特钢、科安创新、成都海王医疗器械、金山软件等不同产业类型、所有制类型，均得到了客户的一致好评。
适应状况：
1、管理者不清楚从专业工作者到管理者，有什么不同，该如何转换。基本的角色管理意识缺失的时候，胜任能力和担当意识自然就无从谈起。
2、管理者习惯于单向下达目标（指标），而不是通过双向沟通，激发下级的目标承诺，更不善于通过目标的描述，激励下属的意愿。
3、管理者乐意于“被请教”，在自我满足的“快感”中，下属越来越不肯动脑，凡事碰到“麻烦”，就推给上级；管理者总是要疲于处理问题，更要命的是同样的问题常常重复出现。
4、管理者过分夸大“态度”的作用，迷信“态度决定成败”，特别是当员工绩效不达标时，总习惯于从“人”的层面找原因，而不是基于流程优化、工具改善、技能提升等“技控”层面，推动员工更好业绩的实现。

课程收益：
（一）对于个人
● 明确管理者的角色定位
● 掌握从理“事”的维度，提升下级工作绩效的办法
● 提升管理者的工作绩效
● 提升下属绩效，提升下属满意度，提高团队凝聚力
（二）对于团队
● 达成高员工满意率、高目标达成率
● 塑造绩效导向、注重执行的工作氛围
● 降低优秀员工流失率，提升团队绩效
（三）对于组织
● 形成并建立沟通绩效的通用语言
● 提升组织整体执行能力
● 培育高素质的管理人才

课程对象：带团队的企业中高级管理人员；不带团队的基层员工、研发人员、策划人员等，不适合参加本课程

课程大纲
修炼一、直面新的管理挑战
一、知识经济的三大挑战
1、数据替代技术，成为组织发展核心资源
2、影响力拉动替代权力驱动，成为资源整合的主要方式
3、赋能与授权替代监督与控制，成为管理者实施管理的基本方式
二、适应知识经济的管理要求
1、重新定义管理者的绩效责任
2、重新界定管理者的角色
3、重新调整管理权重
4、重新审视管理者与被管理者的关系
三、管理变革与管理者的使命
1、传统的员工管理手段为什么失灵？
2、员工“难管”的根源与目标
3、改变管理方式的基本思路

修炼二：明确管理者的使命
一、管理的含义
1、管理的含义：通过他人并同他人一道实现组织的业绩目标
2、管理的三大核心要素：明确目标、整合资源、激励与控制
3、从科学管理到人本管理：管理演变的发展路径
二、管理者的核心任务
1、树立标准
2、整合资源
3、培育人才
4、引领变革
三、提升个人领导力的途径
1、承担责任跟我上，而不是给我上
2、依靠团队遇到难题时，敢于说“我不知道”
3、失败中学习试错，容错，鼓励创新
4、树立权威依靠个人权威，而不仅仅是职位权力
5、追问与反思我该是谁；我该贡献什么

修炼三：目标管理与计划执行
一、定目标
1、目标是三种表现形式
2、目标定义的SMART原则
3、目标与子目标
4、责任与需求矩阵从需求、责任到目标
5、目标分解过程自上而下，还是自下而上
二、做决策
1、决策含义：做决定还是做选择
2、决策风格：你是风险规避者还是风险偏好者
3、决策模型：如何发挥集体的智慧
4、决策目标与决策标准：画竹之前，胸中必须先有“竹”
5、麦穗理论：如何确认*的一支
6、KT问题分析法：把决策变成一门技术
三、追计划
1、明确计划目标
2、确定计划关键事项
3、分析风险与机会
4、让计划涵盖变化
四、重执行
1、明确一对一责任
2、强化过程辅导
3、即时激励与反馈
4、依靠团队力量，而不是个人英雄

修炼四：通过沟通激发合作
一、沟通的定义、沟通的障碍
1、明确目标沟通的含义与目标
2、区分重点向上沟通与向下沟通
3、建立模型沟通四大步骤
二、向上沟通扮演专业贡献者角色，为上级决策进言献策
1、画布策略把自己放在次要的位置，以客户视角为上级服务
2、30秒原则为上级决策提供充分的信息支持
3、主动配合适应对方风格，分享彼此期望
三、向下沟通扮演管理者角色，建立与员工的绩效伙伴关系
1、监督他人该“管”什么、如何“敢”管、怎么“服”众
2、带领团队做表率，而不是当劳模
3、协助他人授人以渔，推动团队持续成长

修炼五：整合团队的力量
一、团队与团伙：高效团队的基本特征
1、高度的目标认同
2、统一的价值观
3、明确的责任承诺
4、互相欣赏，互帮互助
5、团队荣誉感与高度的凝聚力
二、影响团队合作的五大障碍
1、团队评估衡量团队合作程度
2、团队合作的五大障碍
3、推动团队合作的五大工具
三、团队业绩-成长模型与要事优先
1、什么是团队业绩-成长模型
2、如何兼顾团队短期业绩与团队持续发展的关系
案例分析：卡特教练的“三把火”是如何烧起来的

卓越管理*