课程大纲：

项目管理思维课程

课程背景：
本课程的目标学员是有一定项目管理基础和经验的骨干员工，中、基层管理者。
课程知识点的深度依据《项目管理能力进阶模型》-中级项目经理设计，同时考虑到这是一个单课，且学员的层次往往参差不齐，所以内容的安排上包容了一部分项目管理基本概念的章节。具体的授课内功可根据企业的需求做增减。
根据讲师多行业授课及辅导的观察，虽然企业在项目实施中遇到的具体问题各异，但绩效表现却雷同，比如多表现为成本、质量、进度失控，项目拖期严重等。挖掘背后的原因，比较规律性的问题一般集中在：
跨部门协作不畅，推诿扯皮现象严重；
需求不明确、目标不清晰，导致项目成果不达预期。
基于学员定位在有一定经验的中基层员工，解决上述问题的能力应升级--从识别需求到管理需求，从基于职责的分工协作到基于目标的责任共担。

课程目标：
● 学会用沟通模型、协作路径应对复杂的不清晰的目标；
● 学会用WBS、进度网络图、电梯测试法改变部门间推诿扯皮的现象，实现责任共担；
● 学会用相关方管理矩阵协调相关方的关系及协作；
● 了解项目复盘的方法及输出
● 在课堂上为当下学员比较突出的问题找到解决方案。

课程对象：建议企业里有3年以上工作经验，有一定的项目管理经历人员参加，包括项目经理、中基层管理者，项目骨干成员

课程大纲
第一讲：理解项目管理思维、建立正确角色认知
一、什么算成功的项目
1、企业中哪些事情需要立项推动？
概念普及：区分运营型工作和项目型工作
观念认知：企业里项目的分类
2、聚焦项目实施中的常见问题
讨论分享：项目实施中的常见问题
3、定义项目成功的3个要点
1）完成项目的KPI
2）达成相关方满意
3）丰富的组织过程资产
二、发展中的项目生命周期模型
1、项目划分生命周期的意义
观念认知：项目生命周期和运营标准流程的区别（整体和分段）
案例分享：典型的生命周期模型
2、面向价值交付的生命周期模型发展
概念对比：对比价值交付与任务交付（价值交付与任务交付）
案例分析：价值实现的4种路（计划驱动/增量迭代//用户参与型/领域转换）
游戏体验：面条塔
3、管理项目中的相关方
概念解读：谁在项目里（相关方与项目的关系）
案例分享：华为铁三角的故事
工具演练：干系人管理矩阵
观念建立：项目经理在项目中的职责担当

第二讲：项目的需求及目标管理
一、与需求方沟通建立目标共识
观念认知：项目的成功是相关方协作的结果
游戏体验：项目指标≠项目目标（课堂游戏：登山遇险）
方法工具：相关方分析法
实操演练：与关键相关方（上司）沟通达成一致的三段式沟通模型
二、与团队沟通建立一致目标
案例分析：质量部发起的没人支持的项目
方法工具：相关方管理矩阵/电梯测试法
实操演练：用电梯测试法建立团队共同目标
文档应用：立项文件与项目启动会

第三讲：跨专业协作与过程控制
游戏体验：项目的目标-协作-信息透明
一、用结构化工具建立项目全局观
观念认知：区分结构化思维和线性思维
案例分享：几个WBS的例子
方法工具：理解WBS的2种结构
关键概念：可交付成果是项目“落实”的 关键
实操演练：小组项目的渐进式WBS演练
二、用进度网络图管理进度及协作
案例解析：不可能的任务
方法工具：进度网络图的3种逻辑
关键概念：关键路径的要点与应用
实操演练：小组项目的进度网络图的场景练习

第四讲：推动信息透明突破部门墙
一、推动协作要搞清目标和现状
场景分析：给相关方一个被你影响的理由（角色-态度）
观念认知：你是要完成任务还是要影响人（一件事里不同相关方的立场）
方法练习：一个沟通技巧
二、信息透明可以解决很多管理问题
方法工具：项目常见会议的管理要点
文档应用：几个常用项目文件的管理要点

第五讲：项目收尾、课程收尾
一、项目收尾的交付与总结
方法解读：项目复盘要点
思考：哪些项目需要复盘/在什么时候复盘/复盘的要点和输出
分析：项目总结会的作用
二、课程收尾
讨论分享：根据学习体会自主解决第一天问题

项目管理思维课程