课程大纲：

企业项目管理工具方法

课程背景：
经济的发展正在促使制造型企业向着“定制化生产”“后市场服务”的方向发展。制造型企业当下面临的一个现状是项目型的工作越来越多，过去的管理模式越来越难以适应，比如，企业在项目实施中常见的几类问题是：
→ 内部跨部门协作障碍，部门间推诿扯皮，必须靠行政命令才能推动；
→ 供应链关系紧张，如交期遵守率低、供应品质量不稳定等；
→ 团队只关注指标，忽略实际欲解决的问题，为了做事而做事，造成资源浪费。
因而课程设计重点立足于目标导向的跨部门协作；2天的课程设定为4个模块：
01-转换视角：理解项目特征与项目经理的职责
02-明确方向：建立干系人目标共识
03-行动地图：项目中的进度、质量、成本管理
04-建立协作：实施过程的信息透明

课程收益：
道：突破传统的指标驱动、职责划分的行为模式，建立目标驱动，横向协作的项目型思维。从观念上打破部门墙的束缚；
法：通过目标共识，过程中的成本、质量、进度管理方法的练习学习项目的落地方式，建立整体管理意识；
术：以工作中的实际项目为学习载体，用场景演练形式，掌握项目启动、规划、实施阶段带领项目的方法步骤；
器：学会管理项目会议、文件，在项目各阶段建立目标共识，推动实施落地；

课程对象：项目经理、中基层管理者，项目骨干成员（有3年以上工作经验，有一定的项目管理经历）

课程大纲
第一讲：转换视角理解项目特征与项目经理的职责
小组研讨及分享：项目中的常见典型问题呈现，演练用案例选定；
一、区分项目型工作和生产型工作
1、认知转换：项目型工作的3个特征
2、概念学习：项目生命周期模型及各阶段管理要点
小组讨论：预选的课题是否要立项？（交付结果-预期目的-参与部门）
二、项目经理的职责
1、对项目全过程进行组织和管理，按预期交付项目的成果
小组讨论：选定项目的起点和终点
2、管理项目需求，获得干系人的支持；
概念学习：项目的干系人构成
3、管理项目团队，使高效而愉快的工作
概念学习：项目经理在项目中的3种状态

第二讲：明确方向建立干系人共识
一、一个建立干系人共识的沟通工具
游戏体验：项目指标≠项目目标（课堂游戏：登山遇险）
案例分析：建立干系人共识的沟通模型（电梯测试法）
方法工具：立项文件的要素构成
情境演练：小组讨论，完成立项文件
二、用项目启动会建立目标共识
方法工具：项目启动会的管理要点
情境演练：项目经理做立项陈述

第三讲：行动地图项目中的进度、质量、成本管理
一、用WBS建立项目全局观
观念认知：区分结构化思维和线性思维
方法工具：用案例理解WBS的2种结构
关键概念：可交付成果是项目“落实”的 关键
实操演练：小组项目的渐进式WBS演练
二、用网络图管理项目进度
案例解析：不可能的任务
方法工具：进度网络图的3种逻辑
关键概念：关键路径的要点与应用
实操演练：小组项目的进度网络图的场景练习
三、项目质量的规划与控制
案例分析：重新定义质量（芯片的国内封装）
方法工具：质量风险分析的概率影响矩阵
方法工具：协作解决问题的P-P-T法
四、项目中的成本管理
观念认知：WBS与项目成本构成
方法工具：成本估算的常用方法（三点估算，类比估算…）
方法工具：WBS工作表的应用

第四讲：建立协作实施过程的信息透明
游戏体验：目标-协作-信息透明的关系：游戏：七巧板
方法工具：常见项目会议管理要点（例会、专题会）
方法工具：常见项目文件的应用（阶段状态报告…）

课程知识点回顾与解决问题

企业项目管理工具方法