课程大纲：
研发目标管理
前 言
目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得*业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。
我们在日常研发管理中，经常会收到很多不确定因素的影响。造成我们研发目标得不到很好的落实。公司高层的很多想法在执行中产生严重偏离。计划目标、过程控制、结果绩效为什么不能三者做到有效统一。我们的困惑主要主要集中在以下方面：
1、研发过程中缺少战略目标的指引，产品创新度不够
2、产品的复用性低，确实产品平台。公司系列产品差异大。
3、产品生命周期管理中如何达到我们的目标
4、市场这么多？如果细分？如何选择？
5、新产品开发缺少map指引，新产品上项目时非常无序。看到别人做什么就做什么，老板要求做什么就做什么，甚至是做了什么算什么。
6、新产品开发项目任务书到底怎么确定项目目标
7、新产品开发项目计划如何更好的发挥在开发中指引作用？
8、新产品的开发与公司的发展经营目标背离怎么办？
9、产品不能满足客户的需求目标？
10、研发项目过程控制手段单一造成开发过程与开发计划背离
11、产品生命周期与版本更替控制手段缺少造成公司一直在吃老本，新产品开发也只是停留在产品升级改造的修修补补。
12、如何通过项目整体评价保证项目目标实现？
13、如何把项目计划作为研发人员的个人月度工作目标？
14、如何把项目计划作为研发人员的个人发展目标？
15、如何把产品生命周期目标落实到相应的责任人？
16、如何保证新产品开发目标是公司所有部门的目标而不是研发人的目标？
本着解决上述问题的思路，老师设计本课程。旨在闭环控制研发所有目标体系。从而确定目标的达成。
课程收获
-提升研发管理的目标管理的能力，加强研发过程的可控性、可视性，最终保证研发目标顺利完成
-学会从16个方面全面考虑研发目标管理。有系统思考研发目标达成的思维。
-系统掌握研发目标管理的思想、过程、方法和工具等
课程对象
企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、QA或流程优化人员、跨部门负责人（市场、采购、制造）等。
课程大纲
第一篇：目标计划篇
一、 产品创新与研发战略
1． 产品创新战略对企业影响
战略的几个层次：集团战略-业务单元战略-产品创新战略-技术战略-研发战略
产品创新战略的概念
产品创新战略的重要性l
产品创新战略是*产品创新*实践之一
2．产品创新战略的要素
确定产品创新领域
产品创新领域的进攻和进入策略
产品创新战略的战略部署：资源投入、优先级和战略资源分配
战略性产品规划
战术性产品规划
3．产品战略规划工具和方法
如何设定产品创新战略目标
如何选择产品创新领域
如何选择进攻策略
如何确定进入策略
二、 产品与技术平台战略
-不同行业的产品平台形式
-产品平台和核心技术的关系
-平台战略中的核心技术选择是高科技企业最关键的战略决策
-对核心技术的了解和掌握决定平台的成败和价值
-产品平台战略和规划
-产品平台战略包含的几个要素
-推行产品平台战略的益处
-几种平台战略
-特定市场范围平台战略
-平行影响战略
-垂直规划
-平行影响加垂直规划
-回归市场低端
三、 产品生命周期管理战略
全生命周期的产品管理的流程框架的7大模块
1、产品需求管理
2、产品战略管理
3、产品市场管理
4、产品规划管理
5、产品开发管理
6、产品上市管理
7、产品市场生命周期管理
四、 市场选择战略
各个阶段工作的分析方法工具与交付
i、市场扫描阶段
ii、市场细分阶段
iii、组合分析阶段
iv、制定业务计划阶段
v、融合业务计划阶段
vi、管理计划阶段
五、 产品规划计划
产品线发展路标
如果根据产品线路标确定技术发展路标
产品线业务计划（产品线商业计划书）
六、 新产品开发项目任务书定义项目目标
项目目标确定
项目目标的smart原则
新产品立项的渊源
新产品立项评审组织及节点
演练：项目立项任务书的编写
七、 新产品开发项目计划
产品开发计划的作用
项目计划制定的流程
项目计划制定的原则
项目计划制定的要素
WBS介绍（作用、示例）
任务时间的估计和计算
对高度不确定性任务时间的估算
PERT、关键路径和GANNT（介绍和示例）
完整计划制定举例
演练（各项目组根据本项目目标列出WBS表、画出PERT图并找出关键路径）
第二篇：过程控制篇
八、 新产品规划与公司战略一致性的控制手段
新产品规划与市场细分选择、未来产品发展方向的一致性
新产品开发路线图与公司经营计划的一致性
新产品贡献率对公司经营的作用
新产品发展思路的偏离对公司的影响
九、 产品设计与用户需求一致性控制的手段
为什么我们的产品没有创新，没有竞争力
需求是确定产品开发目标的强力保证
市场需求的采集与挖掘
市场需求如何转换成产品需求及备选概念
产品需求如何转换成设计需求、功能参数
市场需求、产品需求、设计需求、功能参数的一致性
十、 研发项目过程控制的方法与手段
研发工作追踪的步骤
研发工作控制方法之一：会议（具体操作与模板）
研发工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板）
研发工作控制方法之三：审计（具体操作与模板）
研发工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板）
研发工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板）
研发工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板）
研发工作控制方法之七：测评（具体操作与模板）
研发工作控制方法之八：绩效管理（具体操作与模板）
研发工作控制方法之九：非正规控制（具体操作与模板）
研发工作控制最有效的方法：工作日志（波音、华为日志实际案例）
研发工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB）
关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）
十一、产品生命周期与版本更替控制手段
产品生命周期管理决定产品的退市与上市
关注市场的反应做好产品版本的更替
新老产品更替的注意点
第三篇：结果绩效篇
十二、目标导向的研发项目收尾的绩效评价
项目任务书与项目整体评估
项目收尾阶段的7个方面的评估
项目度量及考核的KPI体系
如何设置项目整体评估的KPI
十三、基于项目目标与计划的员工月度考核模式
为什么员工考核与项目计划脱离？
为什么要加强研发项目的员工的月度考核？
月度考核是KPI优先还是MBO优先？
高层员工适合BSC么？
如果拿项目进度计划来考核开发人员保证项目进度
十四、基于项目目标与计划的员工成长考核
任职资格管理（双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证与 成长、职涯发展）
研发任职资格建设的6大步骤
如何把项目计划进行成果定义决定员工的职级
基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系
专业技术人才和专业技术管理人才（系统工程师、QA、项目经理等）的正式培养机制资源池
十五、基于产品生命周期目标的产品线考核
如何保证产品线良性发展
产品生命周期运营目标KPI的设置
产品生命周期运营考核对象
产品生命周期运营考核的流程
产品生命周期运营考核的运用
十六、基于项目目标与计划的跨部门考核
跨部门合作不得力影响项目目标及产品实现
跨部门开发团队的运转模式
为什么要执行跨部门考核模式
跨部门考核如何考
跨部门考核的流程
跨部门考核的运用
研发目标管理
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