课程大纲：
MTP中高层管理技能提升
课程背景：
很多管理者通常会面临这几个方面的不足：对于管理者角色的转换缺乏足够的认识，或者即使有认识，在实际工作中由于惯性使然，依旧不能落实到日常的管理行为；对于管理者的具体能力要求缺乏清晰认识，其实从骨干员工到管理者，能力上要求已有本质上的差别；心有余而力不足，缺乏系统的方法和工具来管理团队，调动下属的积极性。
本课程基于以上问题的解决，从角色认知与定位、目标绩效管理、员工辅导与员工激励四个方面来探讨如何成为一个优秀管理者，并提供系统的方法和实用的工具。
课程收益：
区分作为管理者角色、职责的转变，以及对于能力要求的不同
识别常见的管理者认知错位，了解如何改进
陈述管理者在四个不同角度（上级、团队、下属、跨部门）上的角色职责，及如何做好的关键点
遵循目标绩效管理的标准流程，模拟相关工具的运用
基于员工辅导7步骤，高效辅导员工并确保落地
由内而外激发员工动力和潜能
授课对象：中高层管理
课程大纲
第一讲：明确管理者角色认知与定位，完成角色转换
一、管理者角色认知的重要性：角色认知影响管理者的行为
视频观摩：奔驰漏油事件
案例讨论：杨经理的烦恼
二、管理者角色转换面临的挑战
1、角色转换困难的四个原因
视频观摩：小品《主角与配角》
2、管理者与骨干员工的区别，以及能力要求上的差异
三、常见的管理者角色认知错位及如何改进
讨论：我们常见的有哪些的管理者角色认知错位：表现、结果及如何改进
1、土皇帝：缺乏规则意识
2、传声筒：缺乏担当
3、民意代言人：缺乏原则
4、劳模：缺乏角色认知
5、老好人：缺乏勇气
讨论：对于员工管理，应该严格还是温情？（管理12字真经）
四、管理者角色定位
1、执行者/支持者（从上级的角度）
视频观摩与讨论：1942中蒋介石与李培基的对话
讨论：从上级的角度，对于下属（中层）的期望，以及我们如何做好？
1）执行者
-坚决执行，言行一致
-智慧表达，有效建议：时间，场合，方式，充分准备
-使领导的决定成为正确的决定，做问题的终结者
-勤于沟通，进展汇报
2）支持者
-交付结果和业绩
-勇于担当，以大局为重
-构建防火墙，分担责任
-承上启下，贯彻领导意图
3）向上管理的要点及需要避免的行为
2、领导人、决策人（从团队、部门的角度）
视频观摩：《亮剑》李云龙的决策
讨论：从团队、部门的角度，我们具体应该管理好哪些事情？
1）人际代言
2）信息沟通
3）管理决策
4）工具
-定规关怀矩阵
-团队建设
-重塑场域三部曲
3、教练（从下级的角度）
讨论：从下属的角度，对于上级的期望，以及我们如何做好？
案例：芝加哥西部电器公司案例研究
4、合作伙伴（从跨部门的角度）
1）跨部门协作的主要挑战
2）跨部门协同的四种方式
五、管理者的自我管理（从时间管理到效能管理）
1、要事第一，日常事务分类四象限
1）各象限事务的含义
活动：我们日常处理的事务分属于哪个象限
2）重心位于不同象限带来的后果：没火、瞎忙、无聊、效能
3）针对性的行动：每个象限我们需要花费的时间及关键点
2、时间管理三步骤
1）记录时间
2）分析时间
3）计划安排
第二讲：目标绩效管理，确保绩效达成
一、现状和挑战：员工表现不好的四种主要原因
二、目标绩效管理的定义和价值
三、目标绩效管理流程
1、目标设定与计划制定
1）平衡计分卡：目标设定的覆盖范围
2） 目标设定与计划制定的SMART原则
3）如何把目标转换成任务
KPI如何设置：定义关键点，管理过程
-鱼骨图分析法
4） 模板格式的运用：三要素（目标、行动方案、衡量标准）
练习：个人年度目标设定或修正
2、绩效实施与管理
角色扮演：如何与员工定期的回顾？
提供实时反馈：基于业绩和行为，观察，信息，倾听和确认
建设性反馈技巧
工具一：CSS工具的运用（继续…，停止…，开始…）
工具二：一分钟称赞
工具三：一分钟更正
3、绩效评估：绩效评估的4大关键要点
4、绩效结果沟通与运用
第三讲：有效员工辅导，促进员工成长
一、能力建设的整体解决方案
1、10/20/70法则，工作中去学是提升的主要方式
2、工作中学的几种方式：负责新项目，轮岗，辅导，导师制
3、情景管理的三种方式：指令、辅导、授权，针对性、差异性员工管理和指导
二、员工指导
案例：季度末安排新来销售代表催款
1、我说你听，交代清楚：是什么，为什么，怎么做
2、你说我听，接收确认：重复，联系具体场景
3、我做你看，亲身示范：遵守流程步骤
4、你做我看，应用纠正：留意制约表现的具体行为点
三、员工辅导
角色扮演：小王业绩只完成75%，如何辅导他？
1、现状及困难：案例说明辅导的误区，以及辅导后无改进效果
2、 辅导的定义和价值
视频观摩：《灵魂歌王》母亲的教育方式
3、辅导流程（每步流程配合角色扮演）
1）识别机会：抓住员工需要被辅导的机会，同时需要避免不合适的时机
2）明确状况：运用提问工具，合适的提问方式 VS 不合适的提问方式
3）发展解决方案：员工自己主导找到解决问题的方法
4）克服阻力
5）阐明结果：正面的和负面的，公司的和个人的
6）获得认可（行动计划）：确保员工认可以及采取改进行动
7）提供支持：需要的时候提供帮助，但不要转移责任
分组演练：每组3人（主管、下属、观察员），采用辅导流程观察表记录并反馈
第四讲：高效员工激励，由内而外激发动力和潜能
一、员工需求分析
1、明茨伯格的双因素激励理论：精神激励 VS 物质激励
2、马斯洛需求层次理论在职场上的运用，以及新生代员工的差异
3、GFI模型：方便，简单，使用
案例分享：如何运用GFI激励员工
二、愿景培养，树立更高视角
案例分析：*汽配经销商的三不抱怨
案例分享：亚太总裁的离别赠言
1、是否具有愿景，会决定对于工作的三个不同层面的理解
2、愿景的内容及培养方式：
1）公司及个人层面包括的内容
2）如何培养：
案例分享：甘地的故事（领导者成为榜样）
方式：表率，分享，活动，经典书籍等
三、鼓励员工发展，及有效授权
1、员工发展的方式：轮岗、培训、负责项目、导师、辅导他人、额外责任
2、有效授权
分组讨论：授权主要的障碍，及如何做好授权？
1）现状分析：不喜欢授权的原因
2）授权的价值
-匹格玛利翁效应及罗森塔尔实验：员工发展的高度取决于你对他们的期望
-授权的好处
3）、如何授权
-事务分类及对应的授权要点（授权矩阵）
-授权的关键原则
四、管理实践
1、职场激励驱动5因素
1）具体包括哪5因素
2）管理者对应如何去做
2、造就有责任心员工的四大方面
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