课程大纲：

华为铁三角管理课程

课程对象：企业中高层管理等

课程大纲
第一讲：华为铁三角的形成与发展的逻辑
一、华为铁三角雏形
1、华为北非地区的苏丹代表处
分析：华为全球业务布局后的组织变革环境
思考：从产品交付到项目交付的管理应变
导向：个体职责--团队职责的重新输出
2、苏丹滑铁卢事件催生的铁三角雏形
分析：跨部门沟通的意识形态到跨职能的协作转变
思考：个体的组织行为--群体的组织行为--组织的组织行为（行为三段法）
导向：打破基本职责边界与组织新职责的赋予
二、日渐成熟的铁三角管理
1、*的华为四十亿咨询费
案例：IBM的管理体系导入
导向：华为营销铁三角具体解决的环境因素具体问题
思考：组织适应商业环境后的矩阵式管理隐性要求
2、基于一线铁三角的客户为中心的内核
案例：华为营销铁三角运行时的主导职责流转图
讨论：如何确定出业务版图中的边界连接点？
3、铁三角团队需要与客户组织匹配
思考：铁三角运行图中的内部客户与外部客户
讨论：如何建立内部客户和外部客户系统？
4、传统职位的角色转换要求
案例：华为营销铁三角的系统职责定位
讨论：先定岗还是先定责？先定人还是先定事？前提是什么？
5、提升一线决策灵活性和及时性的项目制授权
案例：前线指挥呼叫炮火
6、独立经营单元运作的制度性落地
案例：矩阵管理的逻辑结构图（矩阵式管理与铁三角的支撑关系）

第二讲：铁三角运行前的核心业务流程梳理
一、华为的流程组织
1、建立一个推动流程建设的综合组织
1）流程管理团队的成员须要对流程运作达成共识
案例：流程管理的同盟军
2）华为LTC流程（Leads To Cash）早期的三个问题
案例：流程管理人员应该具备的基础能力和知识架构
3）华为如何拉通三个业务流程（IPD/LTC/ITC）
案例：BT质量官总结华为流程管理和组织架构方面的三个问题
4）华为的核心价值观中对流程化组织进行了明确界定
案例：流程化综合型组织对流程管理的推动作用
2、确立人人对事负责的流程责任制
1）横向业务流程与纵向职能部门的目标在一定时间内可能会发生冲突
案例：流程管理组织职责
2）麦肯锡公司建立的流程管理的全权负责制度应用
案例：高层管理者应该提供的支持
3、强化上下游客户关系，维护生态圈
案例：华为强化上下游客户关系的步骤
1）构建供应链合作关系，维护行业生态
2）强强联合，弥补流程短板
二、华为的流程组织案例解析（铁三角系统）
1、组建跨部门的动态化精兵组织
案例：常见流程管理和项目制流程管理组织形成的比较
案例：华为专门的流程管理机构和虚拟团队的分类
2、人才是驱动组织成功的关键要素
1）整合具有不同优势的人才，取长补短
案例：华为的少将连长制度
2）重视并激励拥有奇思异想的“怪才”
案例：组织心理学的角色分类模型
案例：人才激励与流程化组织建设的闭环
3）疏通晋升通道，留住优秀人才
3、让听得见炮声的人呼唤炮火
1）培养“能听得见炮声”的人
2）培养“能听得懂炮声”的人
3）华为内部权力重新配置的通道建设
4）建立“炮火能呼之即来”的及时响应体系
案例：华为的选择和调整策略
4、机关单位向支持和服务中心转变
1）弱化机关管控功能，加强支持、服务、监控功能的体系
2）建立组织中前后方团队、一线作战和机关单位的信任体系
三、华为的流程规划与梳理
1、以业务为导向，力出一孔
1）费全局视角下流程规划易产生的问题
2）以业务为导向规划流程体系，须要在各分段流程现场识别问题，避免美化流程
2、围绕*价值流设计主干流程和枝节流程
案例：IPD、LTC、ITC的主干流程设计
案例：华为三大核心业务流程（IPD-LTC-ITR）
工具：核心业务梳理的三轴梳理法（X-Y-Z流程梳理法）
练习：根据实际业务场景和三轴梳理法设进行核心业务梳理
3、变革后的华为铁三角模式
1）项目铁三角团队（一线经营作战单元）
2）系统部铁三角组织（项目铁三角业务建设）

第三讲：华为铁三角运作中的衔接点
一、华为铁三角模式的职责确定
1、华为项目铁三角体系图示
2、项目铁三角的核心成员
1）核心成员的AR的责任与职责
2）核心成员的SR的责任与职责
3）核心成员的FR的责任与职责
3、项目铁三角的扩展项目角色成员
1）角色成员的组成
2）内部项目赞助人
4、项目铁三角的支撑性功能岗位成员
1）角色成员的组成
2、线索到回款的流程变革项目
二、特三角模式的流程衔接点
1、内部客户（项目赞助人）的里程碑衔接点
2、外部客户（商务客户）的项目阶段衔接点
3、铁三角组织内部的协作性衔接点
工具：流程路径图法设计衔接点地图
工具：五因素法设计衔接点地图

第四讲： 系统铁三角组织运营的效能管理的变革逻辑
思考：为什么组织管理都是讲概念？除了说，还能做些什么
思考：了解组织运营逻辑才能清晰的看清企业管理系统
示意：华为组织管理的组织增效模型借鉴
一、系统铁三角组织管理中“制度管人--目标管人”的体系变革
1、虚拟目标转化成实际任务的过程（个人工作重点提取）
2、个人任务系统的过程和结果量化（个体绩效指标确定）
思考：为什么华为选择不是制度管人而是目标管人？
解构：华为企业组织里的2类人：被动型人员与自驱型人员
二、系统铁三角组织管理中“行政管事--流程管事”的体系变革
1、拉通个体与个体之间的工作组织输出（解决实际问题为核心）
2、拉通单元与单元之间的工作组织协同（组织绩效指标确定）
思考：为什么很多企业的流程是：自保性流程和为流程而流程？
解构：华为组织里的3类流程：核心业务流程、管理流程和辅助流程
三、系统铁三角组织管理中的“行政管理--数字化反馈”的体系变革
1、组织管理中的神经控制系统建设（绩效监控作用）
2、组织管理中的组织价值认可系统（KPA+KPI+KRA+BSC）
思考：如何证明目标管人和流程管事做的好？
解构：跨职能协作中的一种简表
解构：华为组织里的绩效监控：个人工作重点和团队工作重点
四、系统铁三角组织管理中“跨部门沟通--跨职能协作”的1+1＞2体系变革
1、跨组织职能协作的组织发酵
2、管理中的组织结构变革与组织绩效匹配
思考：为什么都说1+1＞2，为什么不告诉我们如何1+1＞2
解构：华为铁三角（营销--项目--系统）的支撑性运作
解构：华为人力资源三支柱系统的组织协调
解构：华为组织里的组织发酵：跨职能协作
五、系统铁三角组织管理中的底层文化演化周期
1、以客户为中心的文化变革
变革环境：电话交换机阶段的组织发展需要
解构：文人--土匪--扛*的文人--狼狈组织--狼性文化
2、以奋斗者为本的文化变革
变革环境：用户设备维护与需求承接的组织发展阶段需要
解构：奋斗者标杆标定--奋斗者精神解读--奋斗者硬标准和软标准--奋斗者资源倾斜
解构：华为组织里的激励系统：赚钱系统、分钱系统和公平价值认可系统

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