课程大纲：

学习平衡计分卡应用

【课程背景】
平衡计分卡（BSC，Balanced Score Card），源自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David Norton于90年所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系,当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的战略能够转化为具体的行动；平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。
平衡计分卡的出现，使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变成为战略实施的工具。使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具。使得领导者可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具。平衡计分卡打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。平衡记分卡方法的引入改变了企业以往只关注财务指标的考核体系的缺陷，同时平衡记分卡方法下设立的考核指标既包括了对过去业绩的考核，也包括了对未来业绩的考核。
本课程旨在系统、全面和针对性地诠释和分析企业战略目标的实现与平衡计分卡的有机结合，从而帮助企业各级管理人员深刻理解企业战略、绩效管理与平衡计分卡之间的内在关联，提升战略执行、绩效管理以及综合管理能力。

【课程收益】
1、通过培训让学员掌握平衡计分卡的基本理论。
2、通过培训让学员了解和学习战略目标、战略规划、战略行动如何通过平衡计分卡的开发、实施得以落地达成
3、通过培训提升学员战略管理意识和能力
4、掌握使用平衡计分卡实现战略业务流程改善的技巧和方法
5、掌握通过平衡计分卡建立高绩效考核体系的方法
6、学会如何绘制企业战略地图

【课程对象】
董事长、总裁、总经理、常务副总经理、HRD(人力资源总监)、OD、TD、LD等高管人员、各部门总监

【课程大纲】
一、平衡计分卡与企业战略
1、什么是战略
什么是平衡计分卡
平衡计分卡的前世今生
平衡计分卡能给企业带来什么样的收益
2、如何化战略为行动？
国外平衡计分卡应用案例
国内应用案例
3、平衡计分卡实现企业战略的重要工具
平衡计分卡定义
平衡记分卡的设计思想
平衡记分卡的四个纬度
各项指标间的因果关系
平衡记分卡的运作流程
讨论
你所了解的平衡计分卡
视频
BSC对世界的贡献
案例
《领导力是舵手 战略定航向 》老师实操BSC经典案例第一部分

二、衡量企业战略
1、财务层面
将财务目标连接到业务单位战略
风险管理
财务方面的战略主题
风险管理目标与指标
2、客户层面
细分市场
时间、质量和价格
客户满意度的驱动因素
3、内部业务流程层面
内部业务流程价值链
内部业务流程层面的实例
经营流程---时间、质量和成本的衡量
4、学习与进步成长层面
员工能力
衡量员工的核心指标群
学习与成长的特定驱动因素
员工的技术再造
信息系统能力
激励、授权与协作
衡量指标
工具
IBM的BLM战略模型
案例
石水公司: 直接销售给个别客户
案例
先锋石油公司：间接销售给大众市场
案例
《领导力是舵手 战略定航向 》老师实操BSC经典案例第二部分

三、使用平衡记分卡实现组织协同
1、把BSC指标与战略连接
BSC连接企业战略的意义
战略指标与诊断指标：BSC有多少指标
好指标干坏事情：用诊断指标平衡战略指标
2、结构与战略
业务单位战略和公司战略
总公司的主题和作用
战略联盟
职能部门共享总公司资源
政府机构与非营利组织
3、上下、水平一致、战略与组织协同
沟通与教育计划
与董事会和外部股东沟通
将BSC于团队、个人目标挂钩
与奖金挂钩
上下、水平协同
工具
PDCA
复盘
讨论
如何使用BSC实现高效团队协作？
案例
东京三菱银行经典案例
案例
《领导力是舵手 战略定航向 》老师实操BSC经典案例第三部分

四、运用BSC规范企业运营流程
1、目标值、资源分配、行动方案与预算
制定挑战性目标值
确定战略行动方案
2、反馈与战略学习流程
从命令与控制到战略学习
走向战略学习流程
共享的战略架构
战略反馈
团队解决问题
3、BSC与战略性业务流程
识别战略性业务流程
衡量战略性业务流程
改进战略性业务流程
4、常见的流程问题
5、流程改进的常用工具
6、战略性业务流程优化流程
制定战略决策
确定业务流程再造计划
对现有的流程进行评价分析
设计流程再造方案
实施流程再造
持续优化业务流程PDCA
工具
PEST
波特五力
讨论
企业战略性业务流程的问题诊断
案例
圣玛丽德卢斯诊所医疗系统
案例
《领导力是舵手 战略定航向 》老师实操BSC经典案例第四部分

五、 战略地图--平衡记分卡的可视化工具
1、战略地图定义
2、用战略地图描绘企业的战略财务角度的目标要素
财务角度的目标要素
客户角度的目标要素
内部流程的目标和要素
学习与成长的目标要素
3、开发战略地图要点
因果关系清晰
关注短期性和长期性战略主题，持续为企业创造价值
学习和成长维度体现无形资产对战略执行的意义
4、战略图开发的主要步骤
成本领先战略
产品领先战略
全面客户解决方案
锁定战略
5、战略地图绘制的5个原则
对长短期财务矛盾（比如，开源VS节流）进行战略平衡；
差异化客户价值主张让目标客户满意；
内部业务流程要么直接创造客户价值，要么直接创造财务价值，但客户价值最终也创造出财务价值；
不同价值创造周期的内部流程保证股东价值可持续增长；
无形资产（人力资本、信息资本、组织资本）与业务业务流程协调一致才能创造财务和客户价值。
6、战略地图绘制的6个步骤
确定股东价值差距；
调整客户价值主张；
确定价值提升时间表；
确定价值创造流程
提升无形资产战略准备度；
确定战略行动方案和预算
工具
SWOT分析
案例
索恩顿石油公司
案例
《领导力是舵手 战略定航向 》老师实操BSC经典案例第五部分

六、BSC与KPI结合打造企业新型绩效管理体系
1、BSC与KPI的区别与联系
2、建立企业能力素质模型
什么是能力素质模型
如何建立企业能力素质模型
ATD能力模型
华为能力素质模型
3、设定绩效管理指标
使用战略地图建立BSC与KPI的连接
业绩指标与能力素质指标相结合实现个人层面绩效管理
专门制度固化绩效管理体系
加强底层的驱动力
工具
紧急重要矩阵
案例
音乐搬运工

七、不同层级平衡计分卡的设计
1、企业平衡计分卡--计划与计划管理
计划要素
计划管理PDCA管理循环
年度营销计划
年度经营管理计划的内容
2、部门级平衡计分卡
目标体系的制定
建立部门平衡计分卡的四个角度
如何设定合适的目标
目标的SMART原则
目标分解的核心
目标举例说明
各部门权重各有侧重
现场演练
各部门指标设定
3、个人平衡计分卡设计
建立目标关联的目标体系
员工的平衡计分卡
建立员工平衡计分卡的四个角度
行动计划的作用
现场演练
关键岗位绩效指标
案例
盛世公司
案例
《领导力是舵手 战略定航向 》老师实操BSC经典案例第六部分

八、开发平衡记分卡管理体系
1、开发平衡计分卡指标
衡量指标使战略目标得以衡量
选择衡量指标标准
衡量指标/目标值的形式 衡量指标范例
两种指标
设置和确定目标值
2、开发行动方案
行动方案对是目标的有力支撑
平衡计分卡组成部分-行动方案
行动方案设计概要
行动方案的筛选标准
开发平衡计分卡行动方案的要点
实施战略性行动方案链接长期战略计划与短期运营计划
行动方案定义举例
3、部门分解
部门平衡计分卡开发是一个统一的过程
平衡计分卡分解流程确保组织实现从上至下的战略组合
部门分解的益处
部门平衡计分卡的原则
公司战略目标与部门战略目标的关系
部门负责人在平衡计分卡体系运行中的职责
指标分解工具
1.指标分解矩阵；
2.价值树分解；
3.鱼骨图分解；
4.思维导图分解
案例
阿曼科公司
案例
《领导力是舵手 战略定航向 》老师实操BSC经典案例第七部分

九、实施平衡记分卡管理方案
1、推出平衡记分卡方案
战略沟通会
绩效沟通技巧
达成共识
2、动力：动员企业
全员动员---促动技术的使用
群策群力
*
3、平衡记分卡战略管理系统
建立系统的战略执行体系
建立战略管理办公室OSM
建立战略行动
演练
*
案例
皇冠城堡国际
案例
《领导力是舵手 战略定航向 》老师实操BSC经典案例第八部分

十、课程总结和行动计划
1、课程内容复盘
2、课程工具复盘
3、制作个人（企业）平衡计分卡行动计划
成果
学员平衡计分卡行动计划
工具
*
指标分解矩阵；
价值树分解；
鱼骨图分解；
思维导图分解
紧急重要矩阵
SWOT
波特五力
PEST
PDCA
复盘
SMART
群策群力
ATD能力模型
华为能力素质模型

学习平衡计分卡应用