课程大纲：

学习中层领导力

【课程背景】
中层干部已经成为企业的管理核心，一方面承上启下，既是领导者又是管理者，另一方面又须行使“带团队”与“管人”的职能，承担企业的战略目标与部门的运营指标、制定计划、下达命令、检查与评价部署、培育培养人才梯队同时又要协助上，司完成财务预算任务。所以，一个企业中层干部团队的领导力水平决定了一个企业的执行力和发展力，代表着企业的管理能力和管理水平。
l本课程通过P-GOOD高绩效成长型教练领导力模型及中层领导力六力模型，及情境领导的四象限测评、及中层领导力的四大原则，结合大量的实操案例讲解及视频谈论，让学员通过学习掌握中层领导力理论和实践技巧实操落地的方法，掌握30多种领导力管理工具，大幅度提高学员的领导意识和创新思维能力，学会将中层领导力技术落地转化为企业绩效成果的方法。从而能够全面提升企业的凝聚力、协作力和团队执行力，大幅度改善企业绩效。

【课程收益】
掌握中层领导力持续提升的方法、途径
掌握建立领导者的信誉、使自己的行动与共同团队理念保持一致，为团队树立榜样的方法
提升领导者的前瞻能力，掌握如何更好传播团队基本价值观和理念，激发他人与自己分享共同愿景
培养领导者追求卓越精神，无畏风险、突破困境带领团队发展壮大的能力
提升领导者打造团队高效执行力、整合管理体系的方法，推动组织目标成功实现
提升领导者激励他人、构建人才体系的能力，增强团队凝聚力
掌握情境领导力四大体系、十大工具、领导力测评方法。
提升中层干部的领导意识与综合管理技能，培养创新的思维模式并引导行为和习惯的正向转变
掌握如何创建良好人际关系和工作环境的方法与技巧，改善部门内部与跨部门协作关系

【课程对象】企业的部门总监、经历等中层管理者，班组长和中层干部、负责人

【课程大纲】
一、什么是中层领导力
1.组织管理和情境领导
管理风格和情境领导调查
组织管理的三角关系
领导技能的三个层次
领导与管理的区别
领导、管理、执行三力模型
2.什么是领导力
什么是有效领导
领导者定义
领导力定义
领导风格定义
测评
工具---学员领导力行为测评
讨论
相互评价对方的领导力风格
3、什么是中层领导力
中层领导者在组织中的角色定位
中层领导力的定义
4、卓越领导力H-GOOD高绩效模型与中层领导力六力模型（基石模型）
5、中层领导力为组织赋能
案例
《领导力是航向目标是舵手》老师实操案例分享

二、情境领导模式
1、绩效准备度
绩效准备的度三个要素
绩效准备度的六个内容
2、决定绩效准备度状态
准备度四象限
准备度四象限具体表现
特定工作准备度评估
3、领导风格
领导行为包含的2个层次
什么是工作行为
什么关系行为
态度与行为
4、信念与基石：情境领导模型
领导风格的四象限：S1---S4
S1:能力弱但工作意愿强
S2:能力平平工作意愿低
S3:能力中等或强，但工作意愿不定
S4：能力强但工作意愿高
5、四象限应对策略
低指导行为
高指导行为
案例分析
领导过程中的关键问题
测试
领导风格测试与分析
视频分析
亮剑：李云龙和楚云飞的领导风格分析
卡特教练：如何让队员绝地反击
卡特教练：队员对你失去信任之后

三中层领导基石情境领导评估
1、诊段：情境领导的重要技能
四种类型的员工：指挥型、影响型、思考型、支持型
四种类型员工的性格剖析：基本特点、优势、劣势
2、授权评估
可以授权的三种情况
不宜授权的三种情况
实操演练
现场进行情境领导类型的自我评测

四、中层领导力之一：教练力
1、什么是教练力
什么是教练技术
教练技术为领导力带来哪些价值？
2、教练身份设定---成果导向的教练之箭
3、教练力三要素
教练式倾听
教练式提问
教练式对话
4、教练的内在修炼五项原则
每个人都是OK的
每个人多有成功的资源
每个行为背后都有正面动机
每个人都在做着当下最优的选择
改变不可避免，改变正在发生
演练
老师现场示范教练技术
视频
电影《冰上奇迹》精彩教练过程讨论分析

五、中层领导力的教练流程和工具
1、进入教练状态
正念冥想
放松反应
建立亲和关系
2、签订合约
积极正向引导
可以控制的范围
生态平衡
3、唤醒觉察，探索体验
4、采取行动
改善方案
行动计划
教练GROW模型
探索深远影响
5、回顾价值
6、鼓励推进
7、PDCA和绩效访谈
8、绩效会议
10、教练领导力工具
线段
六个规划性问题
平衡轮
逻辑层次
迪士尼策略
三把椅子
感知位置
练习
教练式的工作对话
现场演练
神奇的大师之旅

六、沟通力
1、沟通准备
缩小认知差距---消除信息不对称因素
打破交流隔阂
对方资料的收集和准备
谈判对手的性格分析---DISC性格分析模型
谈判对手的目标预判---他的收益目标和底线目标是什么？
2、教练技术打破坚冰---现场沟通
教练技术的沟通技巧能给谈判带来什么
3、教练式谈判沟通技巧六大杀器
SEA策略
3F倾听
*欣赏式探寻
*异议处理
GPS对话模式
ORID聚焦式会话
4、沟通原则
观察对手语言与动作---微表情后面的信号
总结观察---听和看的结论
角色呼唤与角色互换
保持冷静
声明且强调你的收益目标
尊重对手观点
无需争论对错
互惠原则---群策群力
练习
教练式高情商沟通
视频
电影《教父》经典片段讨论
视频讨论
电影《*对*》片段讨论分析

七、中层领导力之二---行动力（六项管理）
1、目标管理
目标来源
目标设定范围
如何明确目标
SMART原则
目标管理六步法
2、心态管理
心态管理的基石：决不放弃
管理积极心态
成功=心态*能力
3、时间管理
时间去哪了
给时间算好账
紧急重要矩阵
时间管理的十个方法
4、行动管理
行动力的两大来源
行动力三大发则
行动管理六步法
波士顿矩阵
5、绩效管理---新型目标绩效工具OKR
什么是OKR
OKR的框架设定
OKR制定的方法和流程
OKR实操
6、学习管理
练习
制作自己的行动地图

八、中层领导力之三-：影响力
1、影响力的武器
奸商效应
以柔克刚
测评
影响力水平测试
案例
裁缝店的故事
买房子的经历
2、互惠原理
互惠原理所向披靡
共赢的互惠
工具
惊讶理论的顺从效应
互惠原理触发不对等交换
互惠式让步
如何拒绝
案例
安利的推销技巧
3、承诺和一致原理
言行如一的妙用
不轻易承诺的力量---关键的承诺
奇妙的行为和额外的努力
抛低球带来内心的蜕变
如何拒绝
案例
A、B国战争的故事
登报表彰的真实事件
4、社会认同原理
不确定的死亡原因
照猫画虎
社会认同的可拍力量
如何拒绝
视频
电影《辛德勒名单》片段讨论分析
视频讨论
电影《*对*》片段讨论分析
案例
发生在1964年3月纽约的一起美女被杀案
5、喜好原理
你为啥喜欢我？
戴高帽的相似性
条件反射和关联
接触与合作
如何拒绝
案例
可拍的法庭实验
6、权威原理
权威的*力量
盲目服从的诱惑和威胁
人类*误判之一：美就是好吗？
如何拒绝
7、稀缺原理
物以稀为贵
逆反心理
*条件
如何拒绝
视频
电影《*对*》片段讨论分析
电影《东京审判》片段讨论分析
案例
麦克阿瑟经典谈判案例

九、决策力
1、优秀决策者的特质
决策造就人生
选择比努力重要
优秀决策者的特质
2、决策的类型
决策的5种类型
选择决策流程
3、培养快速推理能力
决策者的性格分析：DISC性格分析
评估决策力
激活右脑
4、逻辑决策
直觉性决策和逻辑性决策
干还是不干
如何在多种方案中选择
5、直觉决策
什么是直觉
直觉后天可获取
快速推理从何而来
知道如何SAY*
6、启动集团智慧
群策群力、团队共创的价值
复盘的重要性
工具
复盘
关键对话
SEA评估
紧急重要矩阵
波士顿矩阵
视频
电影《中国合伙人》片段讨论分析

十、中层领导力之控制力：项目管控
1、项目管控的界定
项目管理的定义
项目选择
项目界定：编制和使用工作分解结构
项目进度计划
2、项目管理流程
项目启动
项目执行
修改项目以应对不确定性
项目收尾
项目评估和总结
3、常用的项目管理工具’
甘道图
思维导图
时间线
SWOT
PDCA
6W2H
燃尽图
案例
华为的项目管控案例
视频
神奇的奥运会的项目管理

十一、中层领导力的四个原则
1、向上领导原则
出色地领导自己
心甘情愿做别人不愿意做的事
为人际关系投资
知进退
成为公司骨干---持续进步
2、横向领导的原则
领导力圆环练习
赞美比竞争重要
避免办公室政治
扩大人脉圈
不假装完美
闪光的创意
3、向下领导
讲每个人视为满分
培养每个团队成员
发挥下属的优势
以身作则
传递愿景
将结果兑现为奖励
4、团队建设
1、授权六步法
背景说明
责权要求
任务要求
任务反馈
期限设定
任务确认
2、授权评估
可以授权的三种情况
不宜授权的三种情况
3、授权的五大原则
权责相符
从实际出发
提供帮助
用人不疑
不能弃权
4、授权的五大层次
先斩后奏
斩而不奏
先奏后斩
后奏
听旨
5、优势互补的团队向心力
6、团队精神是组织成败关键
7、有效的团队激励
1、如何让下属心甘情愿为您冲锋陷阵
你是如何激励下属
你对激励的心得
2、有效激励手段
经典激励理论
激励三要素的把握
激励的原则
正激励和负激励
激励的科学与艺术
视频
勇敢的沙克尔顿讨论分析
现场演练
写下你的信念留言

十二、课程总结和工具复盘
1、课程总结
2、工具复盘
3F倾听模型
SMART原则
教练模型
教练之箭模型
*欣赏式探寻
*异议处理话术
CUP目标管理
马斯洛人的需求模型
DISC性格分析测评
GROW解决问题模型
TKI冲突问卷
SEA策略
GPS对话模式
甘道图
思维导图
时间线
SWOT分析法
PDCA
6W2H
燃尽图
线段
六个规划性问题
平衡轮
逻辑层次
迪士尼策略
三把椅子
感知位置
OKR管控表
情境领导力风格测评

学习中层领导力