课程大纲：

文化差异的培训

课程目标
通过本课程的学习，学员能够：
全球化企业的团队特点
了解为什么跨文化整合是企业全球化中*挑战的一个环节；
能够描述组织文化的内含和表现形式；
理解全球化企业所面临的多元化问题的各种表现形式；
掌握用于衡量文化差异，解决跨文化冲突的工具和方法；
通过案例分析，学习处理跨文化问题的技巧；
评估文化多元化对企业发展的机会与挑战；
将学到的工具运用到工作中去。（包括与在中国的外籍人士或者驻外国的中国经理或员工进行高效沟通。）
建立高效的多元文化的团队
跨文化工具的介绍与使用
ODE全球首创的帮助跨国企业进行多元文化整合的工具；
基于文化维度的全球80多个国家文化大数据的文化分析和测评手段。
为每个学员建立自身文化偏好的档案；
为企业量身打造一套跨文化问题解决方案：学员可以根据自身需要，选择目标国家（一个或多个），即可获得完整的文化调整建议和技巧。
通过科学统计的方式，为企业提供为其量身定制的全球文化整合方案和路线图。

课程知识点
文化的定义、文化的形式、文化模型（洋葱模型、冰山模型等）以及学习文化的步骤；
文化差异的衡量与描述：文化大师吉尔特·霍夫斯塔德（Dr.GeertHofstede）博士的文化6维度和导向；
文化差异及调整；
文化在领导力和管理中的应用文化对组织及绩效的影响；
如何建立和有效地管理多元文化的团队；

案例分析案例呈现一：你还好吗？（个人主义）
George是来自英国的学员，他和来自中国，韩国和印度的同事一起在杭州参加领导力培训课程。在课程讨论中，George发现自己的观点与团队成员的差别很大。他实在无法认同他们的意见时，George会讲明自己的看法。
偶尔，George也会表现出认真倾听的样子。同组中的Pradeep是一位印度同事，他看到George不发言的时候，就会询问：”Areyoualright你还好吗？）。George回答说没有问题。但在以后的几天培训中，Pradeep一直问“Areyouokay“,这让George很不理解，不耐烦地回答”你为什么一直在询问我这个问题，你为何不多关注自己呢？

案例呈现二：委婉地表达关注（权力距离维度）
1997年8月，韩国大韩航空的一架飞往关岛的飞机，降落时遇到大雨，结果很不幸，这架飞机撞上了机场附加的山，机上人员254人，共有228人遇难。事后的调查发现，主要责任在机长。当天，他非常疲倦，做出了一系列错误的决定。更重要的是，其他机组人员是发现了问题的，而且他们也提醒了机长。但是问题的关键是：他们提醒的语气非常委婉，简直就是暗示。因为在韩国的文化传统中，副机长和机械师*不会对他们的上级，也就是机长，用直接和生硬的语气讲话，那会被认为是失礼。而那个机长显然没有听出下级委婉语气中的真实信息，没有及时修正错误，最终酿成大祸。

案例呈现三：差不多就可以（确定性要求维度）
一家中国*的跨国企业在大连建立全球服务与支持中心，该中心在产品升级更新的全球支持中，收到来自国外各国经销商的投诉，抱怨中心在产品说明和流程更新方面不够及时和详尽，可是大连中心却认为很多修改是显而易见的，不必重复说明。

案例呈现四：工作与生活（成就维度）
张正是一家中国国有大型集团企业下属大型设备制作公司的项目经理。该公司全资收购了一家位于挪威的家族企业。张正受公司委托，带了一个3个人的技术团队去挪威安装并调试公司的ERP系统。中国团队每天早上7:30就达到办公室以便及时地与公司总部的团队交流。由于需要挪威团队的支持与合作，张正也要求与项目直接相关联的挪威员工一起加入项目团队并与中国的同事一起办公。这样的安排虽然提高了工作的效率，但也引起了挪威同事的不满。挪威的同事对中国团队超时的工作习惯非常不以为然，他们觉得按照中国同事的要求，他们就会损失与家人和朋友聚会的时间。同时,中国的团队却觉得挪威同事的工作习惯太休闲了，对挪威同事花费大量的时间在家庭琐事和社交活动而非职业发展也大为不解。

案例呈现五：展望未来还是聚焦当下（时间导向维度）总部位于慕尼黑的德国制造企业正在进行其常年全球HR总监会议，来自包括*和中国在内的十多个海外分公司的HR负责人参加会议并先后代表本国分公司作了发言.来自中国的王立伟首先发言，他首先介绍了德国和中国之间的强大的合作关系，回顾了德国母公司在100年前就与中国开展业务的光辉历程。
然后王立伟开始详细介绍中国市场特点，客户规模及满意度，过去几年的销售增长，对未来12年的市场预测。最后，他强调公司将大力投资在HR资源，提高产品质量，为未来的发展打好坚实的基础。与中国同事不同，来自*分公司的Mr.SamuelFreedericks只是简单介绍公司目前的状况，主要是前二个季度的财务报告以说明公司的业绩情况。然后，他对未来二个季度的业绩作了预测。他发言的重点则是如何降低成本，改进流程以提高利润状况。

案例呈现六：Frank的个人呈现（放纵维度）一个全球性的人力资源咨询公司为一个跨国企业招聘高级执行管理者。他们通过多位专家的集体面试为每一位候选人进行评分。这个专家团队包括来自德国，*，瑞典和韩国的人才专家。在多数情况下，他们对候选人的判断基本一致。但是，对于候选人的个人呈现部分，四位专家常常会有不同的观点。
Frank是一位年轻的德国候选人，他在作个人呈现时，详细讲述了他的职业生涯与经验，知识以及对未来工作的展望。他表现得非常平静，面部表情比较严肃，在对未来的业务预测时，也显得保守，但他的呈现条例清晰和流畅。Frank的个人呈现结束后，来自*和瑞典的专家给了不太高的评分。他们认为Frank的呈现太负面，保守，也缺乏趣味和幽默感。但是来自德国和韩国的专家则给了Frank的呈现高分。他们认为Frank的呈现内容真实和充分。在他们看来，Frank是一位成熟和有经验的管理者。

综合案例：跨文化工作场景下的综合练习
-视频播放一段跨国企业在不同文化背景成员参加的团队会议现场；
-分析经理的领导风格；
-分析文化差异在团队沟通中的影响；
-提出改进意见。

文化差异的培训