课程大纲：

预算管理工作培训

【课程背景】
企业全面预算管理的重要性已不言而喻，它已经成为企业管理不可或缺的手段。但今天很多经营者将预算管理变成了一个数字游戏，常常是拍脑袋式地订个目标，最多将目标分解到月度，认为预算就这样完成了。一套没有行动计划所对应的预算，无疑像是在沙滩上建城堡，经不起任何风雨的。全面预算不仅仅一个数字，而是一个由目标的制订、计划、执行、控制、分析考核等一系列的管理过程，更是一个将企业绩效管理和企业战略执行力有效结合的系统管理工具，一个优化和完善战略执行和提升综合管理的最平常又最核心的管理工作。通过严格地实行全面预算管理，*可能的降低支出提升企业利润，是每一个企业最为关心的重大实际问题。课程推翻了原来对预算管理的狭隘误区，不再局限于企业对财务资源的分配以及有多少钱干多少事的观念，而是着眼于企业想干哪些事，我们现有的财务资源和时间、人力资源甚至领导的社会资源等非财务资源等能最优先保证哪些事的完成，这样使企业达到*的管理成效，更有效地保证了战略的落地、目标的达成。

【课程收益】
了解本质：掌握深经营计划制定和执行的问题本质，解决经营计划的落地难题
掌握方法：掌握经营计划从目标制定、执行落地到评价反馈的全流程操作
系统管理：掌握用数据量化目标、计划、预算、考核，实现全面量化管理
编列实施：掌握经营计划编制步骤，设计一整套管控措施

【课程特色】
课前深入调查企业成本控制存在的主要问题，以便有针对性的解读。课程结合学员单位的情况进行沙盘式的实操演练，并从体验中获得感悟。使晦涩难懂的财务知识变的通俗易懂。课程将结合老师二十年多年的实战经验，案例均是由老师亲身操作，真实可鉴；针对性设计以现实企业为背景的实战演练，消化课程知识，让学员把错误犯在课堂里，把正确方法带回去；分组研讨、课堂演练，在愉快幽默的氛围中引导学员学习并实践成本管理知识。

【课程对象】企业总经理、副总经理、企业中、高层非财务管理人员和骨干

【课程大纲】
一、预算的“困”于“惑”
1、现在企业管理中的八大难题：
1）战略制定无法落地：
年度计划、订单多多，年底亏损磊磊，虎头蛇尾。
2）费用管控没有标准：
费用报销哪些该花，怎样节省，如何把钢用在刀刃上？
3）绩效考核没有依据：
KPI定了一大堆，实际考核时公说公有理，婆说婆有理，无法考核。
4）管理人员没有目标：
跟着感觉走做计划，拍着脑袋做决定，最终项目失败，公司买单！
5）无法使经营*化：
公司挣了2千万，大家很高兴，应该赚能挣3千万，不知道怎样做！
6）部门之间沟通不畅：
部门职能明确，可是部门之间如同铜墙铁壁无法高效统一协调！
7）企业失败成本过高：
经营状况无法提前知道，失败后再复盘原因，典型的事后诸葛！
8）企业运营效率低下：
领导太忙，太多事等领导决策，靠会议解决问题，无法解放领导！
2、预算的6个误区：
1）预算的事就是财务的事，其它部门无关
2）预算只要老板和业务部门定好，其它部门执行就好
3）计划赶不上变化，直接放在老板脑袋里，还可以做到快速反应
4）预算就是老板秋后算帐的工具，各部门抵制预算
5）预算刚性，编了就不能改，就得一成不变执行
6）预算卡的死，预留小金库紧急使用
3、预算管理的本质与作用
1）全面了解全面预算的全部
研讨：你眼中的预算管理
2）为什么预算执行不理想？
研讨：预算编制、执行两张皮的原因？
3）公司预算与部门预算在编制、调整和合理性的认知分歧
案例：生产和计划的不同思维
4）预算的管理的责权利不清
5）什么是预算管理和预算的底层架构
研讨：目标、标准、预算
6）建立全局思考处理问题的能力
演练：低值易耗品控制的方法讨论
7）预算贯穿战略与执行落地
4、了解动态预算告别传统预算
1）传统预算存在哪些问题
研讨：预算带给公司的利与弊
2）动态预算的性质和规则变动
案例：上市公司财报怎样保证业绩多年持续增长？
3）预算的核实价值
研讨：怎样做到事前管理
4）预算控制与执行的意义
游学讨论：预算管理实践中可能所碰到的问题有哪些？
5）预算一定要与绩效和管理目标相结合
演练：你是主角的话，你心中的完美预算是什么?

二、预算的起点制定年度经营目标与分解
1、制定目标的三大原则
1）客观市场原则：必须符合市场客观需求
2）股东期望原则：必须考虑行业净资产收益率平均水平
3）充分挖潜原则：在充分挖掘潜力的前提下确定预算目标
2、制定目标的三大依据
1）销售成长率
2）市场占有率
3）市场扩大率
研讨：如何避免目标和实际的“两张皮”
研讨：有人说预算订单量增加，价格不变可增加林润率讨论是否正确？
3、年度经营策略的制定从目标分解到策略
1）以目标为中心的年度经营策略
2）业务类策略诊断
3）组织进化与组织诊
4）组织提升策略
演练：公司的年度经营目标的确定
4、年度经营目标分解关键指标和项目
1）年度经营目标分解的常见误区
研讨：销售计划与年度经营目标有什么不同？
2）年度经营目标分解的逻辑步骤
研讨：经营目标自上而下与自下而上作用是什么？
3）三个维度分解年度经营目标
责任人维度经营目标分解到责任人
关键项目和指标维度先粗后细，逐项分解
执行时间维度年度预算按照先长后短依次分解
5、三大法分解年度经营目标
鱼刺图目标分解法
价值树目标分解法
战略地图目标分解法
案例：A上市公司年度经营目标的分解

三、预算的开始编制年度经营计划
1、年度经营计划的内容与思路
1）新年度一系列目标+计划+行动方案；
调查预测，估量机会
2）编制年度经营计划的逻辑和思路：6W2H
统筹安排，确定目标
3）编制年度经营计划的程序
拟定方案，比较选优 ，确定预算，综合平衡
2、编制年度经营计划的方法
1）滚动计划法
2）PDCA循环法
3）综合平衡法
演练：编制年度经营计划
3、编制年度经营计划的8个步骤
1）总结过往盘点分析：成绩、问题和关键成功因素；
2）新年度战略方向：3C战略；
3）新年度经营目标确定：依据平衡积分卡设定的KPI指标的确定；
4）新年度经营策略确定：经营方针、经营重点和经营思路；
5）新年度经营策略对应：5W1H（谁、在哪里、什么时候、做什么、需要谁协助，花多少钱）
6）新年度对应的组织运营体系：组织架构+岗位职责+人员编制+薪酬激励体系
7）新年度财务预算：三大报表预算+企业费用结构预算+企业预算管控办法
8）新年度整体工作路线图：按照责任维度+时间维度+指标维度绘制甘特图
研讨：编制年度经营计划需要注意哪些事项？

四、如何编制年度预算方案
1、预算的编制程序上下结合、分级编制、逐级汇总
1）下达目标
2）编制上报
3）审查平衡
4）审议批准
5）下达执行
2、选择适合的预算编制方法
1）责任中心制
2）成本中心制
3）收益中心制
4）利润中心制
3、预算编制应注意的六个问题
1）确定科学可行的预算目标
2）选择科学的预算编制方法，提高预算的客观性和准确性
3）企业战略导向、战略目标正确且明确
4）预算制定目标应与实际相结合
5）预算管理要做好预测做好
6）避免过繁过细
演练：根据公司情况，编制一年度的销售预算

五、经营计划和预算的执行与控制
1、建立事前、事中监控管理流程
1）事先计划：部署经营计划与全面预算方案的执行
2）事中控制：监控经营计划与预算在事先计划中
3）事后分析：分析计划与全面预算的实际执行情况的差异、找出原因
2、确定执行中的“刚性”和“弹性”控制项目
1）预算目标的分解、责任指标的落实等都必须讲究刚性控制
2）预算的编制方法和符合预算调整
3、计划、预算的反馈报告和例会制度建立
研讨：计划赶不上变化，环境变了，计划和预算要怎么办？
1）预算和执行结果的差异分析与调整：
按月进行差异分析，按半年进行预算调整；
2）建立预算预警机制，设置预警值：
预算上下偏离5%进行提醒；预算上下偏离10%进行预警。
案例：C公司经营管控三步走

六、计划和预算的考核与评价
1、预算考评的标准
1）预算考评的指标和权重
2）考评标准
3）预算管理过程中的考核问题
2、预算行为及其校正
1）消极预算
2）预算宽余与业绩宽余
3）预算行为修正
4）案例分析考评实施
案例：怎样解决预算松弛
3、考核内容：执行过程情况、执行结果
4、常用且有效的考评方法
5、三大责任中心特点设置考核侧重点
1）成本费用中心：考核成本费用预算控制率；
2）收益中心：考核主要收入预算指标达成率；
3）利润中心：主要考核利润预算指标达成率。
6、工作范围考核侧重点的设立
1）业务部门：主要考核业务指标完成情况；
2）管理部门：主要考核管理职责履职情况
7、企业特色的奖惩机制的设置
1）目标激励：事先设定目标，签订目标责任书，事后依据目标完成情况进行奖惩兑现；
2）日常奖惩：比如表扬、赞赏、晋级和批评、处分、开除等。
研讨：哪种预算考核制度对企业的伤害*？

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