课程大纲：

战略目标解码的绩效体系课程

课程背景：
六个盒子，江湖人称"六个 BOX"，也叫韦斯伯德的六盒模型，是组织内部视角、不断检视绩效业务实现过程的利器。在绩效落地过程中也存在着六大问题与之一一对应。
企业如何规划2023的战略环境？
企业如何做好2023的目标分解？
企业如何组织2023的工作计划？
企业如何设定2023的绩效目标？
企业如何激励2023的团队绩效？
企业如何调整2023的团队心态？
如果说抗击疫情前线是战士、卫士的战场，那么千家万家企业将是我们每一个职场精英的战场，我们以什么心态面对2022绩效，何去何从，我们心归何处！管理者在经历疫情压力之后深深陷入了深深的思考？2023绩效如何做，刚性要求谁来做，柔性激励怎么做，啥时做，做到何种程度，如何启动特殊环境下的问责机制？这些都变成了企业管理者不得不面对的问题。本课程结合问题分析六个盒子的原理，梳理绩效目标分解的全流程，将工具与思维结合，将管控与激活结合，驱动团队实现绩效目标。

课程目标：
★ 疫情下理解使命、远景、战略、目标、计划的关系；
★ 掌握管理者企业BSC目标绩效管理的流程和方法；
★ 掌握绩效刚性KPI考评流程设计、考评工具设计；
★ 掌握绩效企业柔性PBC改进员工辅导技术和方法；
★ 掌握刚柔并集PDCA复盘管理达到赋能型效能提升。

课程收益：
● 掌握教练技术促动的愿景描绘法、目标SMART原则应用细化
● 掌握四维目标平衡体系的逻辑表、SWOT优劣分析具体操作表、绩效方法选择加权评估表
● 掌握BSC计划落地的七步分解表、KPI指标落地的八步操作表
● 掌握PBC承诺签定的绩效承诺表、绩效复盘评估的复盘评估表、绩效辅导改进的三套访谈表

课程对象：企业创业高层管理人员、企业人力资源管理人员

课程大纲
导论：复盘管理者绩效目标的使命和责任
1、绩效管理问题诊断
1）机制问题：案例：绩效为啥很难推进？
2）认知问题：会不会，能不能，敢不敢、愿不愿？
3）技术问题：KPI,BSC,OKR,PDCA、KSF……
4）流程问题：战略决定结构，结构决定流程
5）激励问题：物质与精神并尊！
6）应用问题：绩效结果无用论
课后作业：绩效管理问题诊断表
解决问题：绩效管理桎梏不清楚
2、管理认知诊断
课后作业：演练九宫格识别性格
解决问题：管理者自我认知问题

第一讲：以终为始目标管理之梦想链接梦想
问题：企业的经营到底为了什么？
导入：愿景战略目标指标的辩证关系
一、凝心聚力使命梦想
1、从历史角度看梦想使命
2、从人生讨论活着为什么
3、愿景梦想驱动逻辑框架
课后作业：组织员工讨论人生意义
解决问题：愿景驱动模型分析现状
二、刚柔并济经营目标
目标管理的定义实质、基本思想、实施过程
课后作业：用思维导图法完成企业愿景描绘图
解决问题：一张白纸呈现愿景驱动之逻辑框架
三、目标设定的三要素
看得见、摸得到、想得到
课后作业：完成SMART表单
解决问题：目标的smart细化
四、企业四维平衡目标
1、平衡计分卡思维目标
经济利益、社会责任、员工收益、客户利益
2、目标数据来源
竞品对标法、优劣分析法、波特五因素、复盘评估法、PEST分析法
课后作业：完成目标的战略导图
解决问题：解决绩效目标不聚焦
本章小结：理解企业发展愿景、掌握四维平衡目标、认知绩效六大痛点

第二讲：追本溯源--绩效管理之变被动为主动
问题导入：从*谈目标管理说起……刚性任务管理与柔性目标管理的区别？
一、被动执行到主动行动
绩效管理与绩效考核关系
课后作业：列举绩效考核与管理区别
解决问题：解决绩效管理认知的问题
二、绩效考核与管理困惑 （绩效管理的四大基本内容）
目标、计划、辅导、反馈
课后作业：完成SWOT分析表
解决问题：解决绩效推进桎梏
三、绩效指标的四大方法
MBO、KPI、OKR、BSC
课后作业：完成多维度加权评估表
解决问题：解决绩效方法选择问题
四、绩效设计的具体职责
1、前期绩效准备全体高管
2、指标体系设计全体员工
3、运作体系设计全体干部
4、结果反馈设计全体员工
5、绩效管理制度人力资源
课后作业：分清具体流程角色责任
解决问题：绩效推进中职责不清楚
本章小结：理解绩效误区正念、掌握各类方法区别、熟悉绩效管理运作

第三讲：群策群力团队共创之变要求为需求
问题导入：管理者如何柔性辅导员工设定改进目标？
一、绩效承诺的步骤
第一步：发送PBC给到PBC承诺人
第二步：辅导PBC承诺人的绩效目标
第三步：循序渐进跟踪辅导承诺签字
第四步：绩效目标分解六步法的解析
愿景驱动SWOT表承诺仪式关键行动行动计划评估会议
课后作业：演练团队目标分解六步法
解决问题：绩效行动计划的落地问题
二、目标分解注意事项
1、目标设定注意事项
何时、谁定、定什么、、怎么定、设定标准
2、目标设定三种模式
模式1：单一目标
模式2：双线目标（基础目标和冲刺目标）
模式3：三线目标（基础目标、激励目标、挑战目标）
3、设定目标四大方向
挑战原则、平衡原则、激励原则、关键原则
课后作业：审定企业目标三种模式
解决问题：企业目标确定注意事项
三、欣赏式探寻的共识
1、回顾传统目标下达（三步法）
2、欣赏式探寻沟通（四步法）
3、共情共景共话共鸣达共赢
4、绩效运作秘密氛围与沟通
5、绩效分解目的人效薪适配
6、放权让利给名施爱是目的
课后作业：欣赏式探寻沟通技巧
解决问题：团队绩效沟通不通畅
本章小结：1）柔性辅导欣赏式探寻
2）刚性承诺团队共创法
3）目标管理三线目标制

第四讲：言传身教绩效辅导之变执行为自行
案例问题：不同工作行为员工辅导技巧？
一、指标设定与承诺技巧
案例：传统领导模式的桎梏
1、指标分解八步骤解析
2、指标分解的失败案例
3、绩效承诺书签订技巧
4、完成指标设定四方法（竞聘对标法、经验数据法、行业数据法、趋势预测法）
5、指标评价的四类方法（区间评分发、比例评分法、定性描述法、零一评分法）
课后作业：指标分解八步骤填写
解决问题：绩效指标分解不到位
二、绩效辅导的不同阶段
1、绩效辅导的四个阶段
计划面谈、指导面谈、考评面谈、反馈面谈
课后作业：掌握pcdcac工具应用
解决问题：企业辅导流于形式问题
2、绩效辅导基本原则
1、明确目标期望，选择*时间，营造宽松环境
2、避免笼统主观，关注员工感受，倾听员工意见，倾向正向反馈
课后作业：完成一次绩效面谈工作
解决问题：掌握绩效面谈表的使用
三、绩效辅导的不同步骤
1、全流程
多方了解员工状况，约定辅导的方式场合，给出绩效反馈与辅导，记录绩效辅导结果
课后作业：掌握ORID深度会谈技巧
解决问题：解决企业辅导流程不规范
2、问题员工辅导九步法
面谈前的准备营造融洽氛围员工优先自评上级据实评价讨论绩效表现制定改进计划重申改进目标讨论需要支持记录签字确认
课后作业：组织一次绩效面谈演练
解决问题：绩效面谈组织过程无序
本章小结：ORID的深度辅导技术，掌握绩效面谈实操技巧，掌握绩效承诺书的签订

第五讲：赋能增效辅导评估变奖惩为赋能
案例：华为公司绩效评价与等级分布设计
一、绩效评估的原则与工具
1、绩效评估原则
全面绩效原则、个人贡献原则、层级贡献原则
2、员工绩效评估
工具：员工绩效评估表
课后作业：掌握绩效过程评估表
解决问题：评估绩效推进的问题
二、绩效评价主体与流程
1、绩效评价主体
承诺人的自评、直线主管评估、上级评议审核、绩效委会批准
2、评估者风格测评
课后作业：设定公司绩效评价流程图
解决问题：绩效评估流程职责的不清
三、PBC绩效反馈与调解
1、承诺反馈阶段
为结果反馈做准备、与员工沟通绩效、与承诺者解释原因、对下阶段工作提出展望
2、典型问题员工处理技巧
强调因果、狡辩借口、丧失信心、情绪失控
3、冲突处理六措施
强制与威胁、搁置与回避、折中与妥协、第三方介入、迁就与忍让、合作与交易
课后作业：进行一次针对性性格测评
解决问题：解决面谈中技巧不足问题
本章小结：（收获产出）员工绩效改进计划表、员工绩效改进沟通表、员工绩效改进评估表

第六讲：正本清源绩效管理变终点为起点
一、复盘的意义
课后作业：复盘一次企业绩效考核
解决问题：解决团队绩效责任改进
二、绩效管理问题探讨
1、理解失误：能位错论，聚焦绩效
2、面面俱到：贪大求全，去伪存真
3、数据失真：弄虚作假，权责对应
4、马虎应付：全力应付，全力以赴
5、避重就轻：心存顾虑，连坐机制
6、未虑应用，流于形式，因地制宜
7、难于量化，行为难控，一地一策
8、认知失调、角色错位、正本清源
分析：绩效考核结果六大应用
课后作业：分析本企业绩效问题状况
解决问题：找准企业问题对症的策略
三、绩效激励原则
1、薪酬激励的定义
工资、奖金、福利、股票
2、激励四原则
及时性原则、同一性原则、预告性原则、开发性原则
3、吸引力法则
动之以情、晓之以理、激之以义、诱之以利
课后作业：分析自我吸引力法则强项
解决问题：非物质激励应用不足问题
四、绩效的心激励魔力
1、绩效标杆激励
2、绩效“四心”激活模型
3、新生代六感激励模型
课后作业：制定自己的落地转化表
解决问题：解决学而不用转化问题
本章小结：复盘问责法、八项对策表、标杆激励法、吸引力法则、四心六感法

战略目标解码的绩效体系课程