课程大纲：

项目实施控制培训

课程特色及设施要求：
财富百强企业的圆桌型情景式课程，哈佛教学方式的经典引进，世界*公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、技巧点评、工具辅导、开放式讨论、参与式练习等。
本课程采用独特的“实战案例+现场考核”式训练方法，须采用专用的培训道具和案例分享物品，请培训组织单位做好预算(580元)。同时，讲桌必须是1.3米以上高度的站立式讲台，桌椅必须分小组排布。

课程详细内容一览：
企业发展战略与产品研发的规划与定位
企业战略与产品的关系
从愿景到战略
从战略到项目
从项目到产品
从产品到生产
研发的方向
基础vs先导
新品vs改良
消费者心理与产品定位
市场细分与研发重点
五大竞争战略，如何为我所用
低成本领先
标歧立异
目标聚集
速度抢先
用户体验
产品定位的外部环境分析方法
PEST分析：搞清大势，方有胜算
Porter五力：竞争者分析与外力牵制
政策分析：排除障碍，借力环境
业界动向：世界*技术发展
产品研发的内部能力分析方法
价值链分析：寻找真正的增值环节
核心能力：不可替代的要素在哪里
财务能力：资金来源与支撑
技术能力：模仿、创新与跟随
项目管理：资源整合与实施控制
用SWOT工具制定本企业的产品战略
识别自我的强项和弱项
分析外部的机会和威胁
制定本企业研发战略
形成产品组合拳
案例研讨
产品研发的国际趋势
财富百强领袖企业的战略组合
多品牌
通用豪赌氢动力车
情景实践
分析贵公司的内外坏境
用SWOT定位你的产品组合

产品研发的策略与工具：项目选择、投资分析、风险评估、专利战略
产品与研发的层次
S曲线产品换代的时点掌控
产品研发决策的市场调研
定性调查与信息收集
定量测试与数据分析
产品开发的投资决策和财务分析
机会成本和沉没成本
资金的时间价值与边际效益递减
盈亏平衡分析
多项目的财务比选
研发决策的风险管理
风险识别和定位
风险评估：先定性，再定量
用Parato方法对风险排序定级
开发5种风险应对策略
心理因素对研发者的奇妙影响
风险喜好者和风险厌恶者
获得和损失让你决策发生偏误
期望货币值并没有起作用
决策树：多产品和多方案的抉择
产品立项筛选
冒泡法
权重法
矩阵评分模型
产品专利战略
专利进攻
外围缠绕
收买转让
专利防御
交叉许可
案例分析
*36家高科技公司项目中止因素排
听说产品在打折
一份调研报告值多少钱？
D CS：风险等级为9 的重点项目
看上去很美
奥迪的专利：四驱打天下
情景实践
对你的产品进行盈亏平衡分析
赌一把
决策树演练：多产品定夺

产品研发目标管理：目标设定、执行推动、工作改进和目标达成
不要把战略与目标混为一谈
目标管理：完成研发目标的利剑
SMART工具：设立目标、形成共识
明确性
可衡量性
可实现性
相关性
时限性
目标分解、落实推动的步骤
制定达成目标的总体战略
为高管设定目标
将公司目标分解到各部门
将部门目标分解到各团队
为每个员工设定目标
技巧：让目标既有挑战性、又有可操作性
如何有效地达成研发目标
对任务进行分析
对工作进行分解
落实执行进度计划
在关键路径上设置检查节点
及时纠错
评估考核与工作改进
如何扼要地准备评估报告
如何公平地打分评级
如何有效地面谈
如何合理地与薪酬挂钩
如何持续地滚动改进
通过目标管理激发员工、提升全员绩效
案例研讨
目标倒推
IBM销售、技术人员的不同考核方法
上下一致的个人业务承诺
交叉对比排队
实践操作
为你的产品设计短期和长期目标
通过对话解决分歧

研发项目的考核与人员管理研发组织机制、人员调控与绩效考评
研发项目人力资源管理的四个重点
用人要有计划
人员取之有道
团队共同发展
考核推动绩效
研发项目经理的素质要求
善于领导团队、激励员工
擅长人际沟通、工作协调和问题解决
观念更新，目的明确，自觉主动
诚实，敬业，负责
高效执行，面向结果，能够出业绩
研发项目班子组建和工作分配
基于WBS的岗位分析
项目经理的角色和职责
项目成员的配置和职责
用RAM工具分配项目任务
管理层把控项目能力的提升
管理高层在项目中该做哪些事
项目管理办公室PMO的作为
OPM3：组织级项目管理成熟度
不同组织机制下的项目开展和资源安排
采用合适的管理机制，使项目绩效倍增
职能型架构：发挥专业优势
矩阵型架构：资源重用，灵活生存
项目型架构：围绕市场，重点攻关
研发团队发展阶段和成员行为特征
形成
振荡
规范
高产
用情景领导手段管理不同成熟度的团队
团队章程和项目纪律
巧妙运用虚拟项目团队
研发人员的绩效考核
产出率考核法：工时与费率
一纸鉴定法：评估、结算和奖励
如何提升研发项目领导力和执行力
项目环境下PM地位的特殊性
项目经理和公司总裁谁的能量大？
让权力和权威施展得恰到好处
6种棘手人员的管控技巧
发挥你的影响力，凸显你的价值
案例研讨
海归与本土：岗位配置混乱的结果
IBM立体矩阵是如何支撑多项目运作的
销售经理和产品经理的冲突及其化解
PBC：财富百强企业项目人员的绩效考评
从书呆子到工作狂
情景实践
用RAM为你的项目配置人员、分配任务
方块拼接

研发项目的启动、计划、实施、控制和收结：标杆流程与*实践
厘清对于项目的含糊认识
研发项目面临的四种挑战
生产运作和产品开发(NPD)的区别
项目管理管什么、不管什么？
国际领先的项目管理标杆流程
*五大过程组和九大技能领域
专项工作：范围、进度、成本、质量
专项工作：风险、人员、沟通、采购
整体管理与各专项工作的交叉
做项目不能头痛医头脚痛医脚
启动项目：良好开端是成功的一半
制定项目目标
利用项目章程分清责权利
识别干系人
管理层重视与授权到位
如何制定项目计划
计划包含哪些要素
一切源自WBS
天不怕地不怕就怕遗漏
计划与变化
项目实施的关键执行力
项目实施的工作重点
执行到位：既要硬技能又要软技能
个人靠工具，团队靠流程
不能令行禁止，再好的流程也没用
强有力的项目控制
项目控制的关键任务
项目平衡三角形
变更是控制的*难题
四种变更情景
两步控制技巧
成功的项目收结
收尾工作从哪一天开始
要想顺利验收就得讲究策略
成败原因总结和项目评估
双赢收尾，知识传承
项目集和项目组合管理思路
可行性决策，多项目取舍
协调管理，降本增效
在项目的不同生命周期从容周旋
案例研讨
新品开发立项，从犹豫到重视
中国人骨子里重视计划吗
竞争对手产品上市比我们快了两个月！
方案我有三个，出牌不按常理
关键时刻有人撂挑子
情景实践
为你的项目制定整体计划书
项目临近结束，客户居然说要变

研发项目产品定义和任务管理：需求分析、产品设计、工作分解与控制
产品的全生命周期
从市场到产品，从需求到设计
如何清晰定义产品
模糊的设想
产品的基准
容易混淆的除外
研发的交付件
产品设计的方法和工具
闭门造车与群策群力
需求研讨会
产品功能取舍：Delphi技术
新产品技术考证
从产品定义到项目任务关键工具WBS
开发WBS的方法和技巧
7层次和80小时原则
把握工作包的4个要素
验收标准放在哪里最有效
NPD开发任务说明书
项目工作范围和任务变更的控制技巧
用户或管理层为什么老是在变
看清范围蔓延的危害在哪里
懂得什么该做，更懂得什么不该做
让领导和同事同自己默契的秘诀
如何使客户心甘情愿为你签字
案例研讨
高手设计的不是客户想要的
识别客户软性需求，定义产品功能
体验、体验、再体验
西门子经理用WBS破解技术难题
Johnson系列产品开发的多项目管理
让供应商服你
情景实践
为自己的项目开发一个实用的WBS
从第二层为项目任务分类

研发项目进度控制进度制定、关键路径、节点掌控、研发进程协调
世界上能按时完成的项目百分比是多少
确定研发项目任务依赖关系
用PERT技术估算工期
用6 Sigma方法优化工期
用网络图技术开发项目进度
前导图
箭线图
条件图
开发前导图的秘诀详解
正推法
反推法
定位关键路径
在关键路径上如何重点安排资源
如何减少非关键路径松动时间
进程中的人员、成本、质量、风险考虑
用MS Project形成报表、沟通进展
关键节点的设置和把控
研发项目进程跟踪和变更控制
项目实施中，何时最容易产生冲突
并发工程、快速跟踪与赶工
化解来自市场或管理层的时间压力
多项目资源冲突和资源平衡技巧
要不要提前
难点攻克秘诀：当计划不如变化……
案例研讨
从串行研发到并行研发
客户强烈要求再加快一天
韦尔奇在费城召集GE项目大会
当领导提出不可能的任务截至日期
意大利供应商说可以帮你提前
情景实践
为你的项目编制进度计划
开发前导图，抓住关键路径

研发项目成本管理费用估测、研发预算、成本跟踪、成本控制
研发项目投资分析和财务决策
产品定价应考虑哪些因素
项目概算与项目预算有何区别
不同项目、不同阶段，不同估算精度
实用估算方法和技巧
类推比较和定额测算
供应商投标法
专家判断和Delphi技术
不实估算防范技巧
VE价值工程
使用价值、成本价值、声望价值
VE功能-成本分析法
D2C面向成本设计法
成本驱动器识别和性能放弃
D2C实施流程
跟踪到时间还是跟踪到成本，境界大不相同
资源费率设计与成本控制
Duration
Availability
Utilization
项目跟踪和控制的有力工具挣值法
计划价值PV
实现价值EV
实际开销AC
研发项目成本控制技巧
如何预留应急储备金
D2P还是D2C
防止边际效益递减
定期财务审查和趋势分析
成本驱动
案例研讨
基于成本和产出率的项目跟踪及考核
家用产品功能-成本分析示例
从性能设计到成本设计
H9：自主研发，省钱到永远
情景实践
为自己的项目制定预算
Delphi和挣值控制法演练

项目审查与工作协调人际沟通、冲突协调、项目审查与干系人管理
沟通好坏决定项目成败
掌握研发项目环境下的沟通方式
正式沟通与非正式沟通
上行、平行、下行沟通
单向沟通与双向沟通
项目经理在沟通中的角色定位
项目沟通要先制定计划
理顺汇报关系
发布项目信息要讲究策略
倡导及时、坦诚的信息流通
整肃沟通中的10种不良习惯
研发项目审查技巧
自查和互查
重点关注哪几个关键绩效指标
泛泛询问vs深度质询
进展报告工具：从50-50到0-100
研发项目端到端审计
如何检查下属的工作
如何应对上级的审查
如何向客户汇报
跨部门工作协调和冲突解决
Johari窗口工具：冲突根源分析
项目不同阶段冲突强度比较
5种冲突管控对策
与棘手部门、麻烦人士的沟通技巧
积极倾听：复述和改述
有效表达：对事不对人
恰当反馈：正反和修正
换位思考：同理心妙用
研发项目干系人管理
项目各方干系人识别
SEM工具：干系人介入管理
与干系人共同解决问题
研发项目会议管理技巧
如何使议程紧凑
如何让演讲更有吸引力
如何说服旁人
如何避免问题扯皮
如何让会议纪要发挥*效力
跨国项目和跨文化项目的沟通
案例研讨
普华永道的7－key项目报告
我的投诉和前者一样
*制造局工程项目跟踪体系
现在说得轻巧，当时你在哪里
客户服务中心的宕机事件
情景实践
A4纸的不同结局
部门协调中的同理心训练

项目实施控制培训