课程大纲：

组织战斗力培训

【课程背景】
自从1978年改革开放以来，经过超过40年的高速发展，我们中国GDP总量已经高居世界第二。
随着“新常态”的到来，中国经济的增长驱动势能已经开始逐步从传统意义上的外部需求红利驱动时代跨越到到全新的管理创新驱动时代，这使得中国企业必须通过不断提升对外核心竞争力以获取市场竞争优势。
对于任何一家企业而言，其核心竞争力打造都离不开两大重要关键步骤：
第一、做正确的事；第二、把事做正确。
当一家企业的战略宏伟蓝图被成功设计完成之后，也就是完成了第一步“做正确的事”之后，企业战略的宏伟蓝图能否有效落地，也就是第二步“把事做正确”就成为决定成败的关键一环。
而要实现“把事做正确”，企业各级领导者的管理能力提升就是一堂必修课。
在这门课的核心内容里，将会覆盖从业务骨干到管理高手转变过程中的所有阶段。
第一阶段，抢滩期。你刚晋升为管理者，团队不稳、没做出什么业绩，这时候我会教你怎么“活下来”， 稳住上级、稳住团队、稳住业务。
第二阶段，发力期。你已经在管理者的位置上干了一段时间，也有了一些业绩，那你该发力了，你需要尽快带团队打好一场大仗，成为“活得好”的管理者。
第三阶段，规范期。这是你能不能成为管理高手的关键时期，我会教你怎么用制度和流程去做管理，让业绩不再只靠你一个人，而是能够通过团队可复制、可持续地出业绩，让你“活得轻松”。
第四阶段，进化期。我会从一把手的视角出发，告诉你一个合格的高层管理者都需要哪些能力，你该怎么做才能突破职场天花板。
这门课将带你走完从基层、中层到高层管理者的每个阶段，帮你找到管理的节奏。
如果你现在是一名基层管理者，你学习本课程，可以尽早积累管理知识，为未来发力做好准备。
如果你现在是一名中层管理者，你学习本课程，我会和你一起去找解决办法，克服挑战。
如果你现在是一名高层管理者，你学习本课程，我会和你一起，对过往的管理经验进行查漏补缺，建立和完善关于企业管理的体系能力。

【课程收益】
学习和了解企业经营管理的三大核心要素
深刻理解和认知企业管理问题的本质原因
建立对企业管理问题完整全面的思维框架
掌握一套科学、系统的企业管理体系的方法
掌握提升管理能力的四大阶段和18个关键工具

【课程特色】
一听就懂、一学就会、学会马上就能用、用了马上见效果！

【课程对象】
董事长、CEO、总经理、副总经理等高管团队成员、中层管理者、项目负责人以及基层管理者

【课程大纲】
一、天龙一步：新晋管理者该如何稳住业务、稳住团队？
1、角色转变：如何走上管理的快车道？
把关注点放在下属的能力和状态上，学会教练和辅导他人
不是靠关系，而是靠制度和流程来管理
学会落地战略，拆解高自由度任务，驱动结果实现
2、团队交接：怎么才能稳着陆、避免暴雷？
交接的本质不是文件传递，而是风险排查
用特别交接清单排查交接文档背后隐藏的问题
检查业务、组织、法务等风险，把人际关系接过来
3、鼓舞士气：团队士气不好，该怎么办？
团队士气的三个点：合作风格、个人业绩、团队发展
三个解决办法：卖自己、卸包袱，亲自上手找体感
4、业务探索：怎么快速找到业务突破口？
用业绩盘点矩阵，从业务、组织的增量和存量入手，去盘点出你所有的任务
用业绩优先级矩阵，从业绩价值视角去排出来你手头上所有任务的轻重缓急
重点关注两类突破口：“低垂的果实”和“可持续业绩”
典型案例：Booking集团-为什么普通员工都能直接修改全球*旅游网站的主页？
工具模型：管理者日历、特别交接清单、员工稳定度清单
呈现方式：案例讲解、小组讨论、观点碰撞、互动问答

二、天龙二步：抢滩期管理者该如何向上管理、调整团队？
1、向上管理：怎么把上级拉到你的战线里？
和上级的正确关系：联手创造价值
制定“百日计划”的三步法： （1）按岗位责任拆分大块的项目 （2）用业绩优先级矩阵，从项目中选出 3 个月可以出业绩的重点任务 （3）把重点任务按照“周”进行颗粒分解
将上级拉到同一战线的“四大议题”： （1）老板你要什么？ （2）老板你能给什么？ （3）老板我怎么配合你？ （4）老板你怎么支持我
2、立威立规：如何快速搞定不服管的下属？
立规立威“四步法”：定好“保险丝”、对齐标准、让团队公开承诺、调整队伍。
立规矩的“保险丝”原则：立一个易落地、犯规了易发现的小规矩，以点带面，调整队伍状态，建立上级的威信
3、人岗匹配：怎么从业务出发调架构、管编制？
调整组织架构的原则：以客户为中心，找对你服务对象，切分你的小组
数量上管理编制：你可以运用工作量法、比例对标法、人效法去盘点编制
质量上管理编制：你要从核心管理岗位、业务骨干和多功能团队三方面去升级
4、招聘面试：如何避免在面试中“看走眼”？
.面试的四个步骤：开场、提问、追问、收尾
在提问环节，你可以让候选人举三个成功案例，并进行追问
追问可以从背景、目标、行动和业绩四个方面展开
典型案例：京东集团-为什么刘强东说整个京东只有1.5人敢说真话？
工具模型：业务盘点矩阵、行为面试法
呈现方式：案例讲解、小组讨论、观点碰撞、互动问答

三、天龙三步：发力期如何实现从“活下来”到“活得好”？
1、战略落地：如何把战略规划落地为行动计划？
战略不仅仅包括目标，它更关注的是，实现目标需要什么路径、方法和资源。
战略落地四步法：头脑风暴做加法、计算绩效积木、通过可行性做减法、对齐下属任务
2、争取资源：如何从公司科学的获得发展资源？
要资源的五个问题：什么时候要？要什么资源？向谁要？利益点在哪？ 怎么花？
管理者要资源，不能只盯住拍板人，你面对的是全公司的资源所有者。
3、任务分配：如何用“一二三法则”给下属定目标？
目标制定要有一个总原则：“好地种好粮”
好目标有两个标准：分别是跑赢大盘和跑赢自己过往，两者取高值。
把指标分下去有三个重要的工作：第一，分目标是个把“抓手”找出来的过程；第二，分目标是一个持续迭代的过程；第三，分目标更重要的是把责任感分下去。
4、化解冲突：怎么用团队规则化解团队资源冲突？
团队出现分歧的根源是资源分配不合理
在分配资源的时候应该基于量化标准而不是关系
遇到冲突，除了自己解决，还可以引入第三方仲裁人来帮你
典型案例：暴雪集团-曾经良将如潮的游戏行业巨头为何陷入“中年危机”？
工具模型：一二三法则
呈现方式：理论阐述、案例讲解、观点碰撞、互动问答

四、天龙四步：如何打下“必赢之战”找到发力期破局点？
1、招募牛人：怎么才能吸引比自己强的下属加入团队？
牛人很重要，他在最关键的时刻会帮你捅破天花板
牛人很难找，你需要通过身边资源、大咖做媒还有行业论坛扩大招聘基数
牛人难吸引，你需要做好面试前、面试中、面试后三个用户体验环节
2、引领新人：如何帮助新人尽快融入团队出业绩？
新人不出业绩，通常不是能力不够，而是没能融入团队
要让新人尽快融入团队，要把握好六个关键时刻
发 offer 之前；第一天的见面礼；第一周的复盘；第一个月的团建；第一次遭受挫折；取得胜利的时候
3、激励老人：怎么唤醒不在工作状态的老员工？
第一步，通过谈话确认改变意愿
第二步，定位并且搬走业绩阻碍
第三步，建立激励-业绩增强回路
4、带队冲锋：怎么带领团队打下一场必赢之战？
预热期：要开三个会，分别是项目立项会，全员宣讲会和培训会
备战期：营造紧迫感的三个法宝，分别是作战室，军令状和目标看板
冲刺期：把握三件事：开门红、小高潮，和尖刀连
典型案例：美团-为什么王兴要“六下杭州”力邀干嘉伟加盟美团？
工具模型：战略计划表、资源分配权重算法
呈现方式：理论阐述、案例讲解、观点碰撞、互动问答

五、天龙五步：如何让团队能力持续提升、经验可复制？
1、培训调研：怎么才能找到员工不出业绩的真实原因？
不要一上来就拍脑袋做培训，要先做好培训需求调研
不要只问员工本人，而要调研五大对象：你的直属上级、培训对象、课题专家、人力资源经理、其他利益相关方
不要只会问“你觉得被培训对象需要什么培训？”，而要挖掘出制约员工出业绩的真正原因
2、培训发展：培训效果总是不理想，应该怎么办？
找到正确的培训方式：根据是公司特有的，还是行业普遍的；是专业技能，还是通用技能，来选择合适的培训方式。
找到培训效果的正确衡量方式：用“培训结果行为化、学习内容罐头化、产出表单流程化”这三个步骤，让你的员工发生绩效行为上的改变。
3、经验萃取：个体优秀，但是团队整体不强，怎么办？
第一步，萃取优秀的员工经验，找到“输入和输出”
第二步，统一交付标准
第三步，工具化承接落地，流程要变成文件，变成工作指南
第四步，以客户为导向，打破部门墙
4、持续优化：现有的流程效率不高，怎么办？
第一步，用 SMART 法则把问题描述清楚
第二步，对问题做结构化拆解
第三步，不要急着一步到位，先做最小可行性单元，逐步迭代
典型案例：华为-为什么新人的成长速度明显快于行业内平均水平？
工具模型：培训信息收集表、人才培养方法矩阵、指标设计法
呈现方式：理论阐述、案例讲解、观点碰撞、互动问答

六、天龙六步：如何让团队战斗力爆棚、可持续出业绩？
1、考核下属：为什么kpi设计总感觉不合理？
错误的 KPI 考核，会给员工带去不公平感
KPI 设计口诀： 资深员工重结果，初级员工重过程；兼顾多快和好省，调节权重来达成
不是所有工作都适用 KPI 来进行考核：可以根据企业文化是结果导向还是长期主义，是成熟业务还是创新业务，进行绩效管理模式的选择
2、考察下属：为什么干部选拔不能只看业绩？
第一，考察要有明确的标准，不能光凭感觉
第二，考察标准要具体到行为层面，不能只是贴标签
第三，考察需要载体和工具，需要员工用真实的事迹来证明自己
3、价值规范：如何避免价值观沦为团队的口号？
价值观是制度之外的行动指南针
拉齐团队价值观，要在“知”和“行”进行努力
“知”的方面分三步：翻译、排序和讲故事
“行”的方面，要把价值观嵌入“选用育留”的每个环节。
4、文化打造：怎么在制度之外提升团队战斗力？
朋友的团建：增加团队成员之间的润滑剂，不要停留在公事公办的状态
队友的团建：不断地宣讲团队的使命和愿景，尽可能触达每位员工
战友的团建：要学会定义胜利，营造团队打胜仗的状态
典型案例：谷歌-为什么给每个员工20%的时间“想干什么就干什么”？
工具模型：KPI权重法、绩效管理矩阵、胜任力模型、团队战斗力测试模型
呈现方式：理论阐述、案例讲解、观点碰撞、互动问答

七、天龙七步：如何建立人才梯队、团队成员“自动自发”？
1、人才梯队：如何评估间接下属的真实表现？
人才盘点九宫格：同一套标准评估“间接汇报”的下属
两级管理制：日常管理半径要覆盖到间接汇报的下属
人才校准会：让下属们对业绩和潜力标准进行认知拉齐
2、人才盘活：怎么才能避免团队内部青黄不接？
要有入池标准和出池标准：在一开始就要把入池和出池的触发条件和团队沟通清楚
人才池要以项目为导向，高潜员工做项目负责人，是培养他管理能力的最好预演
要跟员工做充分的沟通，抓好三个沟通窗口，讲清楚四个沟通要点
3、团队学习：怎么才能让团队“自动自发”的成长？
用“学习地图”来打造成长型团队
“学习地图”的三要素：关键挑战、分层学习目标和交付物证明
想用好“学习地图”，要抓好三件事：攻关小组、学习制度和学习氛围
典型案例：阿里巴巴-为什么不懂技术也可以去阿里智能云当总裁？
工具模型：人才盘点九宫格、学习地图模型
呈现方式：理论阐述、案例讲解、观点碰撞、互动问答

八、天龙八步：如何打破职场天花板、成功实现“向上突破”？
1、商业意识：怎么用价值链打破内部的“部门墙”？
第一步，非业务部门的负责人，要搞清楚公司业务的价值驱动因子都有哪些
第二步，业务部门负责人，要学会找出职能部门和业务部门的联合 KPI
第三步，业务部门和职能部门，要制定部门间的记分卡，并做季度回顾
2、战略思维：如何避免成为一个“短视的管理者”？
战略一页纸工具：“OGSM”
O-愿景，是描述你团队存在的意义是什么
G-目标，是对愿景成功的具体定量指标
S-策略，是为了让目标实现，你要思考“赢在哪”和“怎么赢”。
M-指标，是定量地把策略实现的过程描述出来，根据“SMART”的原则，进行具体、可测量的描述，定义清楚何时、何人为这个指标负责。
3、自我突破：如何收放*的找到合适的管理节奏？
每周管理动作：一会、两饭、三周报，教场、现场、运动场
月度管理动作：管人-考察，考核，训战结合”，管事-三拆解，两分配
年度管理动作：年初 2 张预算 1 张地图，年中 3 条流程 4 次团建，年末 2 次盘点
典型案例：拯救日航-两年时间从亏损1200亿到净赚1800亿，稻盛和夫做对了什么？
工具模型：OGSM模型
呈现方式：理论阐述、案例讲解、观点碰撞、互动问答

组织战斗力培训