课程大纲：

人才盘点与梯队建设课程培训

【课程背景】
人才是企业最宝贵的资源，是企业赖以生存、发展的核心资本，谁拥有高质量的人才谁就掌握了竞争的主动权。比尔·盖茨曾说“即便把我现在所拥有的一切都夺走，只要把微软最优秀的200名员工留下，用不了多久，我又可以再造一个微软”。
在当今互联网时代下，随着技术的颠覆、业务发展不确定性的增加，谁能前瞻性的规划人才战略，谁就能更快更好的拥有优秀人才，谁就能更好的支撑业务发展，这已成为企业竞争的关键。张剑老师根据多年工作、培训、咨询实践经验，从人才战略驱动业务的逻辑出发，帮助学员正确认识人才盘点的关键方法，树立人才大数据观念，掌握人才继任与梯队建设的方法、技巧，打造企业人才竞争优势。

【课程收益】
系统思考：理解业务战略与人才战略的逻辑，掌握人才盘点的本质与策略，提升人才战略视野；
人才盘点：掌握人才盘点的关键方法技巧，掌握能力素质、测评技术、盘点会议、人才地图的应用；
梯队建设：理解人才梯队的本质与人才梯队的实践模式，掌握人才梯队规划的方法、技术；
人才发展：掌握人才发展、人才供应链建设的方法，通过使用、培养、激励、保留为人才赋能；
实践创新：掌握标杆企业人才盘点与人才梯队建设的实践，突破人才管理瓶颈，提升人才竞争力。

【课程对象】
总经理、人力资源总监、企业中高层管理人员、专业人力资源管理人员

【课程大纲】
第一讲 业务战略：人才盘点驱动业务战略
1、人才盘点与业务战略的逻辑
-互联网时代的业务战略与人才战略
-业务竞争对人才战略的影响
-VUCA时代的人才战略布局
-市场驱动的人才战略
2、人才盘点驱动业务成长
-人才盘点的价值与本质与价值
-为什么要进行人才盘点？
-人才盘点的本质
-人才盘点常见的误区
-业务需求与人才盘点模式
-人才盘点流程与模型
-战略与组织分析
-人才需求规划
-人才数量与质量盘点
-人才盘点会议
-人才盘点结果的应用
【应用工具】人才盘点流程图、人才供应链
【案例分析】*贸易战对人才战略的影响、海尔的产品战略与人才战略、丰田的人才精益模式、华为的人才管理、某公司的人才盘点项目分析
【小组讨论】“年终盘点”对人才发展管理的启示？如何应用人才盘点的数据？如何选择盘点的模式？
【实战演练】基于业务背景的人才战略（框架）

第二讲 人才盘点：立足现在着眼未来的人才数据
1、盘点的准备人才盘点的组织与准备
-人才盘点的主要内容
-人才盘点的角色分工
-人才盘点的操作模式
-关门盘点
-开门盘点
-人才盘点评估的四种方式
-人才盘点的准备与组织
-盘点项目的整体规划
-准备人才盘点，制定盘点计划
2、盘点的基础企业战略与组织分析
-确定方向根据业务战略，制定人才战略
-企业内外部分析
-企业战略规划的基本路径
-指导盘点厘清组织，指导人才盘点开展
-人才盘点标准的界定
-组织关键能力分析
-组织架构分析
-关键岗位分析
3、盘点的起点企业人才需求的规划
-人才数量规划
-人才数量规划的方法
-人员数量规划的要点
-编制规划分析与岗位冗余度管理
-人才数量规划的差距分析
-人才质量规划
-总体质量规划
-关键岗位质量规划
4、盘点的关键人才数量与质量盘点
-人才数量盘点
-人才结构盘点与分析
-人效盘点与分析
-人才质量盘点
-质量盘点常用的评估技术
-评估误差的纠正
5、盘点的盲区人才校准会的组织与召开
-人才校准会召开的价值
-人才校准会的时机
-人才校准会的形式
-如何召开人才校准会？
-人才校准会的流程
-人才校准会的准备事项
-人才校准会的实施
6、盘点的核心人才九宫图的应用
-九宫图在人才管理上的应用
-不同类型的九宫图应用
-人才地图与人才发展
【应用工具】SWOT分析工具、竞争五力模型、人才九宫图、标准四度五面、A-FAST高潜人才模型
【案例分析】华为人才盘点的四张表、GE/阿里/阿迪达斯的人才九宫图、某金融公司的个人发展档案分析、某制造企业的关键岗位继任计划、天龙服饰的人才战略与规划、某互联网公司的人才盘点报告
【小组讨论】如何准备人才盘点？如何选择人才盘点的方式？如何避免用人部门负责人的敏感？关门盘点与开门盘点的优劣？该公司管理团队梯队架构图存在哪些风险？如何避免盘点结果的趋中效应？
【实战演练】后备人才预测、人才校准会组织、人才盘点报告/学习计划

第三讲 梯队发展：人才测评与继任梯队建设
1、人才继任标准与测评方法
-基于价值的人才标准
-逻辑角度
-时间角度
-结构角度
-人才素质测评的方法与手段
-实践检验
-行为访谈
-评价中心
2、基于供应链思维的人才继任计划
-人才继任的渠道与标准
-人才继任的使用与培养
-继任者的评价与保留
3、人才继任梯队规划与管理
-梯队人才的职业规划与任职资格管理
-梯队人才的职业发展通道设计
-梯队人才的任职资格管理
-梯队人才的岗位管理
-人才与岗位的内部匹配
-内部调配与轮岗机制
-岗位能上能下
-岗位风险管控
【应用工具】任职资格标准模型
【案例分析】某公司基于人才盘点的员工职业规划、华为的“五级双通道”与任职资格管理、某生鲜电商送货员的转岗难题、德胜洋楼的“自我监督”、生产经理的授权管理
【小组讨论】处于同一九宫格的人才如何选择继任者？如何做好继任岗位的风险管控？
【实战演练】关键岗位的职业通道设计、岗位任职资格描述

第四讲 人才管理：梯队继任者的培养、评价与保留
1、梯队继任者培养的策略与方法
-继任人才培养的基本策略
-培养继任梯队者的学习能力
-培养系统性规划学习能力
-继任人才培养的三个维度
-业务实践
-经验复制
-理论学习
-人才学习金字塔
-高潜人才学习地图的设计
2、复盘技术加速梯队人才成长
-复盘的学习机理
-复盘的核心技能
-引导
-思考
-转化
3、梯队继任者的评价与保留
-梯队继任者评价的闭环管理
-梯队继任者评价的策略
-基于场景化的实践评价
-360度全面动态评估
-激励保留化被动为主动
-抓住人才保留的核心
-做好需求管理正确激励留住人才
-认清人才的保留成本
-全面激励留住优秀人才
-全面薪酬体系建设夯实人才保留基础
-公平的事业环境留住人才
-人才流动机制营造留人组织环境
-企业文化建设留住人心
【应用工具】SECI模型、3A模型地、学习金字塔、联想复盘四步法、需求理论、强化理论、德西效应
【案例分析】腾讯游戏产业的创新能力培训、华为的“掺沙子”行动、某公司基于人才盘点的学习地图、某酒店的管理复盘、海底捞的员工激励、万科的合伙人制度、丰田的轮岗计划、腾讯留人的产品思维、华为的人才退出管理、东阿集团的文化留人
【小组讨论】复盘中如何运用引导技术？工资不高如何保留人才？如何把握管理中的平等与公平？长期考核如何实现及时激励？
【实战演练】项目复盘演练

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