课程大纲：

学习目标与绩效培训

一、课程背景
如何科学制订部门目标？
目标如何分解？“皇帝”很急、“太监”不急的根源在哪儿？
如何让目标达成的路径更清晰？而不是会山会海和反复沟通！
为什么目标达不成？虽然尽力了，但业绩却差强人意！
忙而无效、问题到底出在哪儿呢？
何谓领导式绩效管理？怎样的绩效管理机制和方式才能真正调动员工积极性？
管理者日常管理中极其容易陷入具体的任务和情绪中，而管理者的核心管理职责是目标与绩效管理，就像管理大师*?*（Ｐｅｔｅｒ Ｄｒｕｃｋｅｒ） １９５４年在其名著《管理实践》中提出：并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”。
知易行难的关键是缺乏的目标与绩效管理的科学认知和方法的学习。管理者对目标的重视程度需要深入骨髓，究其原因是对科学管理的认知不足。同样的道理，目标的制订绝非只是听话和接受目标，而有其科学制订的方法和步骤，目标分解同样也是需要有科学的方法。
某知名咨询公司曾对百余家企业的绩效管理满意度实施调研，员工对绩效管理的满意度为１９．３％，领导层的满意度为３０．１％，人力资源的满意度为２２．７％，我们不难发现，绩效管理不理想的现象比较普遍，管理不当的话，极易引起员工的情绪反应。而真正要改善绩效的话，需要进行系统的分析与改进，并成为管理者的日常核心行为。
《战略导向的目标与绩效管理》课程侧重于以科学原理为主线，以企业管理实践为蓝本，让学员在学习的过程中明晰提炼目标、分解并管理目标的思路，并提升绩效管理、辅导，以及绩效问题解决的应用技能。

二、课程收益
理解新时代管理者的挑战（ＶＵＣＡ与企业挑战）
掌握基于战略的目标制订的原理、方法和技巧（ＢＳＣ／ＫＳＦ／ＫＰＩ）
理解不同部门／不同岗位的目标设置要领（ＫＰＩ／ＧＳ／ＯＫＲ／ＫＣＩ）
掌握目标分解的方法与技巧（包括多杈树法等）
深刻理解目标与绩效管理的意义以及常见的误区
理解目标实现中的目标分解之外的要领（绩效领导力）
诊断目标实现中的困难及障碍，并掌握应对技巧
提升下属绩效管理及绩效辅导的能力
理解并应用ＧＲＯＷ模型开展下属绩效辅导工作

三、课程对象
企业中高层管理者；独立承担责任的职能部门主管；其他核心人才。

四、授课方法
讲解＋互动研讨＋情景模拟＋视频＋案例＋工具练习

五、课程概述
科学管理：目标与绩效管理是管理闭环的开端，目标的提炼与工具的匹配及应用是关键；
承上启下：目标的分解与管理是承担责任、管理展开、解决问题的过程；
有效领导：绩效管理的关键是目的明确、信任沟通、发展下属、培育信任，有效领导。

六、课程方案
第一单元：目标来源与管理（科学管理）
活动体验：目标＞能力
管理者的使命
哈佛大学的研究成果
目标的价值与意义
目标管理的误区
讨论：目标从哪儿来？
目标来源的六大途径
基于ＢＳＣ的目标管理体系
案例：基于战略的平衡记分卡
ＫＳＦ分析与ＫＰＩ的提炼
诊断：你真的理解ＳＭＡＲＴ法则吗？
研讨１：支持／服务部门怎么办？
研讨２：ＫＰＩ如何兼顾长期目标？
ＧＳ及ＫＣＩ的应用
ＫＰＩ及权重设置要领
ＶＵＣＡ必不可缺的ＯＫＲ
案例：ＯＫＲ的提炼与推进要领
目标分解的多杈树法
从结果指标到关键结果指标
从绩效指标到关键绩效指标
设定目标的七个步骤
练习：部门目标的提炼与管理

第二单元：从目标到绩效（承上启下）
目标分解常犯的５种错误
管理展开的流程
目标管理与目标连锁
练习：业务计划与构造计划
目标分解与管理的原则
来源正确、去向合理
有效沟通、做事育人
解决问题、动态调整
数值适中、系统平衡
从目标到绩效的３个关键步骤
案例分析：为什么是“Ｃ”？！
没有共识的目标不是真正的目标
目标分解与共识的要领
模拟演练：没追求的老张
绩效管理 ≠ 绩效考核
基于绩效管理的人才发展
案例分析：我也没办法？
职务授权 ≠ 推卸责任
工作展开的责任与权限
案例：安静的实验室
绩效管理 ＝ 目标管理＋有效领导
控制不足与控制过渡
从目标到绩效的机制保障
小结：从目标到绩效的要领

第三单元：绩效管理与辅导（有效领导）
研讨：绩效管理的现状诊断
绩效管理中常见的问题
绩效管理的目的与目标
绩效管理的原则
绩效管理的流程
绩效评价的机制设计
光环效应及近因效应
绩效评价的操作要领
绩效结果的应用
绩效沟通中的挑战
绩效沟通的步骤
绩效沟通的准备工作
如何亲和开场？
倾听中的３Ｆ法则
绩效沟通中的提问技巧
绩效沟通中的反馈技巧
绩效沟通中的雷区
建立面向未来的沟通氛围
四种类型的绩效辅导角色
辅导面谈的ＧＲＯＷ模型
Ｇｏａ聚焦目标
Ｒｅａｌｉｔｙ 了解现状
Ｏｐｔｉｏｎｓ 探索行动方案
Ｗｉｌ强化意愿
演练：ＧＲＯＷ的应用
绩效辅导的关键能力要求
讨论：如何营造不计较的氛围
小结：好环境是一种生产力

学习目标与绩效培训