课程大纲：

人才培养实战培训

课程背景
我们常说“商场如战场”。如果把业务发展比作打仗，那么中基层管理者就是一线带兵冲锋陷阵的指挥官，KPI就是作战目标。
那么，当作战目标下达后，就需要我们的各级指战员能够接得住，做得好，赢得了；就需要基于业务目标的要求对团队成员进行培养赋能，让他们能够快速成长，承担起关键任务，从而在短期内有效提高公司业务水平。
然而在很多企业中，培训虽做了不少，投入大量的时间、人力、物力和财力，但业务部门和员工似乎并不“领情”，更多是碍于情面勉强参训。同时，市面上的热门课程上了一大堆，名师请了一大批，结果对业务的帮助如隔靴搔痒，收效甚微。
业务培训的人才培养难题到底该如何破解？
资深人才培养专家赵晓光老师专注人才培养领域10+年，凭借自身多年的研究和实践，带来一堂基于业务目标的人才培养实战课。通过工作坊，帮助业务管理者及HRBP从业务目标出发，聚焦业务挑战问题，结合本企业实际特点现场输出有效的人才培养策略方案，“带着问题来，拿着办法回”，从而在人才培养和业务需求之间建立有效链接，更好更快赋能人才，更有效达成业务目标！
课程收益
1、方法实战：“授人以鱼不如授人以渔”，多年总结提炼的人才培养实战方法倾囊相授。
2、案例解析：解析知名企业人才培养实战案例，透视个案隐藏的内在规律和逻辑套路。
3、现场产出：倡导知行合一，活学现用，现场输出人才培养策略，快速实现方法内化。

课程对象
中基层管理者、HRBP、培训管理者、人力资源管理者

教学方法
现场讲解、案例分析、团队研讨、现场演练、引导技术

课程大纲
一、当前人才培养面临的问题挑战
案例分析：从某互联网大厂裁撤培训中心说起
现场讨论：业务团队人才培养存在的主要问题

二、绘就三张图，找准培养方向
视频：《点球成金》片段观看及讨论
1.以GPS为核心的作战地图
①G设定目标
从战略任务到作战目标
目标设定SMART原则
②P关键路径
工作分析
流程整合
进度设定
成果标准
③S解决方案
明确战术动作
划分职责权限
配置资源工具
警示风险挑战
实战演练1：学员现场绘制本团队业务作战地图，并进行展示讨论
2.基于关键任务的能力地图
① 梳理任务清单
② 明确关键任务
③ 确定能力要项
实战演练2：学员以部门为单位现场绘制本部门关键岗位任务-能力矩阵图，并进行展示讨论
3.围绕打赢战役的人才地图
① 人才盘点
② 供求分析
③ 策略选择
实战演练3：学员以部门为单位现场进行人才盘点并制定管理策略，进行展示讨论

三、抓牢三要素，规划培养路径
1.目前的水平？全景扫描，聚焦问题
① 开展现状扫描
② 分析能力差距
③ 聚焦问题挑战
2.要实现什么？以终为始，锁定目标
① 期望的业务收益
② 评价的来源依据
③ 成功的具体标准
实战演练4：学员以小组为单位进行现状扫描，分析差距短板，聚焦问题挑战
3.需要怎么做？设计路径，明确策略
① 规划路径
a.分析学习要点
b.划分课程主题
c.设计课程内容
d.匹配学习方式
② 正式学习
③ 转化应用
④ 评估结果
案例分享：某知名企业高潜人才培养“飞龙计划”
实战演练5：学员以小组为单位基于团队差距短板，设计培养路径，明确赋能策略

四、运用组合拳，提升培养效能
1.员工能力提升“铁三角”
2.运用混合方式促进成长
3.场景化赋能为业务加油
4.情境辅导激发员工潜能
案例分享：华为训战结合人才培养项目

五、打好两张牌，激发培训动力
1.做人才培养也要搞懂人性
2.培养效果评价的“软”和“硬”
3.创新人才培养效果评价方式
课程总结、Q&A

培训建议
1、培训正式开始前2周进行线上调研，提前了解公司战略规划、重点业务目标、工作业务计划、现行的人才培养办法、方案，以及绩效管理相关规定等，作为教学设计的依据；
2、现场建议按同一部门或业务性质接近部门进行学员分组，便于研讨交流和设计方案。每组人数建议5-8人；
3、培训场地建议远离办公场所，避免工作干扰，确保成果输出；同时选择宽敞明亮、便于团队研讨和展示的场地。
4、以终为始，提前布置课程学习任务，要求每个部门现场完成三张图、输出培养方案，并在培训最后环节分组展示成果，由公司领导进行现场评点，最终根据点评意见形成最终成果。
5、本课程研讨成果也可作为年度培训计划制订的参考依据。

人才培养实战培训