课程大纲：
人力资源管理重难点培训
【课程背景】
作为经营要素之一的人力资源，在众多企业被视为第一资源。甚至,有些企业认为企业经营的是人，而不是其他。然而，不少企业的人力资源管理虽然体系完善、运行规范，但由于未同企业长远发展链接，规划不足、缺乏前瞻；仅仅从HR专业角度出发，承载经营与业务的意识、方法尚未完全到位；未基于企业管理成熟度与文化背景开展工作，推进可谓障碍重重；忽略人性基本诉求与时代发展的新因素，管理的模式、思路与方法粗犷、老化；仍未构建起企业人力资源管理的大平台，广大用人部门不能很好协同人力资源管理部门，HR仍在孤军奋战……从而引致人力资源管理的价值作用难以发挥、相关管理难题无法化解，人力资源尚未成为真正意义上的企业战略伙伴与业务合作伙伴。
【课程收益】
0 基于企业长远发展与整体经营，构建基于战略目标达成与业务推动的人力资源管理模式，让人力资源管理同业务深度链接。
0 系统梳理、深度审视企业人力资源管理工作，把握主线、找准重点，提升人力资源管理的价值贡献。
0 基于企业文化背景、发展阶段与管理成熟度，设计人力资源管理工作的推动思路，规避简单、制式开展人力资源管理工作，改善人力资源管理工作落地成效。
0 力促构筑企业人力资源管理的大平台，规避人力资源管理部门孤军奋战的局面。
0 针对企业人力资源管理工作关键点、难点与盲点，讲诀窍、化难题、出效果。
【课程形式】
课堂讲授、案例分析、分组研讨、分组PK等
【课时设置】
12小时，6小时/日，2日（或18小时，6小时/日，3日尤佳）
【适用学员】
Ø 企业家、企业高中层管理人员
Ø 企业人力资源副总（总监、经理）、人力资源专业经理
【课程提纲】
引言 企业经营与人力资源管理
案例&数据：企业经营的是“人”。
案例：没有不重视人力资源管理的企业，更没有不重视人力资源的老板。
第一部分 构建战略人力资源管理模式
一、战略人力资源管理模式认知
方法：战略对于企业与人力资源管理的价值
研讨&方法：何谓战略人力资源管理？
二、战略人力资源管理必须关注的“三个问题”
（一）做好一件事--助力企业实现“将战略转化为全员每天的行动”。
方法：运用绩效管理平台，推动企业“将战略转化为全员每天的行动”。
（二）拢好一批人--完善基于战略达成与业务推动的人才管理体系。
案例&方法：基于用人部门问题解决，联动人力资源各专业模块，化解人力难题。
案例：某企业人力资源管理模型
（三）建好一平台--构筑企业人力资源管理的大平台。
案例&方法：打铁还需自身硬。
--人力资源管理部门角色的准确定位与“专业”提升
案例&方法：让每一位用人部门经理都成为合格的人力资源经理。
方法：人力资源管理部门与用人部门的组织分工
案例&方法：改善人力资源管理“三支柱”模式在企业的落地效果。
三、战略人力资源管理必须把握的“三个关键”
（一）把握工作主线。
案例&方法：华为的人力资源管理--用一条主线统御人力资源管理的各项工作。
案例：某企业以“价值管理”为主线的人力资源管理
案例：某企业以“组织效能提升”为主线的人力资源管理
案例：某企业以“人岗匹配”为主线的人力资源管理
（二）把握重点工作。
方法：要事优先--将有限的资源优先投入到最重要的事情。
方法&工具：确定企业人力资源管理工作重点的决策方法
（三）把握关键人群。
案例&方法：企业人力资源管理工作应重点关注的四类员工群体
工具：运用“3K1E”模型识别企业核心员工。
四、战略人力资源管理的五大原则
（一）链接经营，系统思考。
案例&方法: 某企业员工执行力提升工程
（二）客户导向，凝智聚力。
案例&方法：员工绩效管理工作“1+1+N”实效推动模式
--发展企业、提升员工，让绩效管理收获上上下下的认同。
案例&方法：运用“头脑风暴法”，改善员工绩效目标设定工作。
（三）尊重人性，科学管理。
案例&方法：“新生代员工”带给人力资源管理工作的启发
（四）基于现状，循序渐进。
案例&方法：某企业考核数据信息提取“三步走”
--管理要基于现状，但不能臣服于现状，而且要改善现状。
案例：四家企业绩效考核表的对比分析
--基于企业管理成熟度开展人力资源工作。
案例：万人调资定薪项目的平稳实施
--企业要的不仅仅是专业管理工具和方法论，而是“让工具方法落地，让工作推动，让成果呈现”。
（五）顺势而为，固守本源。
案例&方法：运用“翻转课堂”让培训效果落地。
案例&方法：让OKR与KPI共舞。
第二部分 战略人力资源管理模式在企业的实战落地
五、战略人力资源管理模式下的工作开展
（一）组织设计
案例&方法：高绩效组织设计的四大原则与应用
（二）绩效管理
方法：绩效管理是构建一个伟大组织的全部秘密。
--识别出、把握住绩效的关键影响因素。
工具&方法：EPP组织效能提升与员工绩效改善“TLTP（三层三力）”模型
方法：组织效能的高低是员工绩效优劣的重要前提条件。
--筑平台、造场域，为员工实施组织赋能。
案例&方法：员工绩效管理“四部曲”
--绩效管理不是“扣钱”，而是帮员工挣钱，并且持续提升员工挣钱的能力。
方法：承载企业战略（经营目标）、规范团队运营与改善员工执行的绩效指标体系
（三）薪酬激励
方法：薪酬体系构建与完善“六步走”
--提升薪酬的战略承载性、设计科学性与运作规范性。
案例&方法：承载企业战略的薪酬管理策略
案例&方法：华为任职能力体系调整带给薪酬管理的启发
--构建与完善以绩效为导向的薪酬管控机制
案例&方法：企业分钱，是为了挣到更多的钱。
--规划薪资分配思路，引导员工业绩行为，力促经营目标达成。
（涵盖薪资总额、岗位工资、绩效工资、奖金、股份股权等多案例）
案例&方法：不涨工资，员工就离职，项目会泡汤，怎么办？
--做好人力成本管控，需要跳出薪酬看薪酬；做好人力管理，要跳出人力看人力。
案例&方法：组织实施员工激励的四大关键原则及其应用
（四）招聘管理
案例&方法：招聘可不仅仅是招到人、选准人，更要发挥战略性作用。
案例&方法：系统思考，深挖根因，系统性化解“招聘难”症结。
案例&方法：基于三层匹配，把握最关键因素，识别出、吸引到志同道合的战友。
（五）培训管理
方法：企业不同发展阶段的培训管理策略
案例&方法: 把握培训本质--培训不是福利，而是义务，是在消除与任职能力的缺口。
案例&方法：做培训，不仅要关注员工层培训需求，更要关注组织层培训需求。
案例&方法：通用电气（GE）与用友的培训设计
--让培训上接战略，下接绩效。（运用“学习地图法”改善培训的系统性与专业性，运用“业务推动法”提升培训的实效性与时效性。）
案例&方法：“华为任职能力体系调整”对于提升培训实效产出的启发
--“基于目标达成、业务改善与员工发展”的培训内容设计
案例&方法：打造自成长、自发展的智慧型组织，让员工在我们的团队更容易收获成功。
--完善企业知识管理体系，构建组织“知识银行”。
案例&方法：培训在某企业“中标率大幅提升”中的实效价值发挥
--实现从“培训管理”向“绩效顾问”的转变。
（六）人才保留
案例&方法：切勿“重招人，轻留人”。
案例&工具：EPP人才保留模型--何时留人？留什么人？如何留人？留不住，怎么办？
方法：企业留人，到底要留住的是什么？
--做企业，赢在组织；做人力，胜在体系。
（七）企业（团队）文化建设
1、规避文化建设的误区。
方法：文化建设的三大误区
2、打造一支有灵魂的团队。
案例：狭路相逢勇者胜 / 胜则举杯相庆，败则拼死相救。
案例&方法：用积极的思想持续包裹员工的大脑。
3、让文化成为生产力。
案例&方法：“虚”功“实”做，“软”文化需要“硬”管理。
--阿里巴巴企业文化价值观在各团队的落地
--某企业工匠精神落地
--让企业文化在团队落地的实效方法
案例&方法：链接业务做文化。
--某企业员工执行力提升
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