课程大纲：

组织高效协同培训

前言：
杰克·韦尔奇开始再造GE，提出了“无边界”的理念，现在在移动互联网时代，整个经营环境发生变化，管理理念也在变化，无边界管理实践变的更为需要，即在企业管理中要打破部门和级别的界限，按照市场的要求，将静态管理变为动态的管理。换句话说就是打破原有的企业中森严的等级，以及沟通与交流的各种边界，依靠一种扁平化的组织模式和无边界的沟通方式，走上了灵活主动、不拘一格的发展之路。
许多快速发展的成长型企业，随着市场业务的拓展，部门设置越来越多，职责分工越来越明确。然而，跨部门之间的协作却越来越难以协调，常常影响公司整体运作效率，令很多企业领导者为之苦恼不已 如何有效处理跨部门协作的障碍； 如何培养员工对组织的认同感； 如何推倒企业部门墙实现无边界管理； 提高无边界领导力水平，解决实际业务问题，提升组织效率。

课程收益：
掌握未来组织管理发展的趋势，从共生到协同（无边界管理）发展
掌握跨部门协作无边界管理，学会无边界组织的流程设计，破除无边界组织的四个障碍；学会无边界组织的协调与领导，成为无边界协调型领导者，打破“部门墙”；
掌握无边界管理的-水平-垂直-外部-区域-的公司现状做出诊断，从四个维度找出问题，全方面提升无边界管理能力；
学会垂直关系边界实践与方法-执行循序渐进的改变的8八策略，
学会水平关系边界实践与方法-创造水平和谐的原则6大策略，让目标实现一致化。
学会外部关系边界实践原理与方法-以及击穿外部边界循序渐进的5大行动，重构价值链。
学会地理关系边界实践原理与方法-共享组织发展经验，发展企业战略动向
学会引领组织走向无边界-全面提升无边界领导力

培训对象：
中高层管理人员

课程特色：
透过讲师深入浅出、幽默风趣、见解独到的讲演，使学习轻松愉快。
讲师行业经验丰富，可针对实际状况进行解析。
授课讲师丰富的实务经验与操作手法使学员能即学即用。
针对个案进行分析与研究，理论与实务能充分结合。
通过活动体验，掌握团队管理中的各种技巧。
根据此学员需求设计符合学员具体工作中的案例，用案例让学员实际演练。
授课方式：案例讲授+组建团队+头脑风暴+角色扮演+工具学习

课程大纲:
第一单元：未来组织管理发展的趋势
经营环境变化的共同轨迹
互联网形态下的管理思考
优秀的公司为什么失败
未来组织新成功因素
从共生到协同（无边界管理）
案例讲述与学习

第二单元：无边界管理与组织协作
什么是无边界管理？
部门协调和灵活性是企业生存的关键
寻找部门协调的障碍力
无边界管理模式的演变过程
完全无边界
有边界管理
无边界管理
无边界管理的必经历程
无边界组织的四个障碍
不愿意从他人身上获得帮助
找不到专家
不愿意提供帮助
不能合作或交流知识
有边界组织vs无边界组织
指挥链组织与流程
任务链计划与分工
责任链目标与绩效
信息连沟通与协调
文化链价值与理念
传统的企业组织结构的边界
直垂边界-上下级
水平边界-不同职能部门
外部边界-企业与企业的客户、和供应商
地理边界-区分市场区域
公司现状测试垂直体系
共享信息
授权标准
能力匹配
报酬模式
公司现状测试水平体系
有序但缓慢的周期
严格（模糊）的势力范围
脱钩的次级目标
内斗综合征
客户自行整合
集中与分散的摇摆
公司现状测试外部关系
战略规划与计划制定
信息分享
协同解决问题
计算、评价与回报机制
销售方向与客户需求
资源共享与利用
公司现状测试区域突破
适应全球（国）化的体系
经理人的多元性
员工管理体系的适应性
文化差异的接受与认同
克服复杂性的能力

第三单元:无边界管理与组织实践技巧
什么是企业内的协调型关系？
协调型组织的沟通和交流
组织协作的实践原理的演变
信息-能力-权利-报酬
速度-弹性-整合-创新
穿越四类组织边界的*实践
重新界定外部边界
打破水平边界
摧毁垂直边界
适应彻底改造的灵活性
跨越地理边界
垂直关系的实践原理
速度-有效的授权模式，关键的决定由那些最接近客户的人来决策。
弹性-各级管理者除了肩负日常的管理责任，并且承担更为广泛的战略责任，并具备能力。
整合-关键问题由多层级的团队共同解决。
创新-针对要解决的问题，经常通过跨层级的模式来发掘新思路，并现场决策。
方法-改变等级体系的支点
自由与控制的平衡点
方法-建立循序渐进的改变的8八策略
经营战略与组织要匹配
建立持续可见的管理承诺
有效建立共享信息的模式与体系
健全机制的权力下放
全面培养与发展员工
改善人员配置的原则，能者上、庸者下
管理者角色从控制转变为辅导
清除不必要的管理层级
报酬、晋升、激励匹配于目标与绩效
水平关系的实践原理
速度-梳理流程与绩效，新产品或服务以越来越快的速度推向市场，发掘出客户价值
弹性-各种资源打破单位、部门之间的块块分割，能够根据需要快速、经常、无阻碍地在幕僚和直线部门之间流转。
整合-日常工作可通过流水作业的团队予以解决，非常规性工作由从响应单位、部门抽调力量构成项目组来处理。
创新-举办跨单位、跨部门的专题研讨会、报告会，或问题攻关小组，以横向团队的形式自发地进行探索更好的想法
方法-创造水平和谐的原则6大策略
用流程取代结构
坚持以客户为中心
以一种模式面对客户
为服务客户构建团队
符合客户需求的人才建设与储备
跨团队分享知识
方法-目标与绩效的核心原则
垂直一致性-从公司目标→部门→岗位，保证纵向承接一致性
水平一致性-业务流程的支撑-横向一致性。
均衡性和导向性-指标选取应均衡考虑，并体现部门的责任特色
责任层层落实- KPI指标责任分解矩阵-落实部门对上级目标的承接和责任，到个人PBC
方法-横向调整向垂直因素倾斜
信息-跨职能的信息交流系统
能力-跨职能的员工培养计划
权力-建议跨职能的指导委员会
报酬-个人回报与团队回报的连结
外部关系的实践原理
速度-对于客户和合作伙伴的要求和投诉，高度关注，迅速回应，建立一种合作伙伴关系
弹性-战略资源和重要的管理者可以在企业伙伴之间流动。
整合-供应链和客户经理，在设计企业运行和战略选择的团队中居于核心地位，并发挥主导作用。
创新-能从供应商和客户那里经常获得大量的新产品和新工艺的建议和思路
方法-击穿外部边界循序渐进的5大行动
以客户为中心
重构价值链
战略合作伙伴关系
定义角色与位置
打造生态圈
地理关系的实践原理
速度-组织经验传播-最好的经验得以在与自己企业结成企业联盟关系的范围内传播，甚至直接跨地区传播
弹性-企业领导者，定期参与在不同地区、区域业务营运会议及决策。
整合-在企业联盟内部的区域业务之间，存在标准的产品平台、统一的行动和分享经验的模式与方法。
创新-新产品、新服务模式的建议，能放到其本区域以外的环境里评价其适应性。
方法-企业战略动向打造
领域全球扩张：全球市场/资源/人才/资本
市场品牌强攻战略：全面推进品牌覆盖
技术垄断标准战略：强力推进原创性开发
生产占据高端生产战略：引领行业发展方向
组织功能分解战略：分散经营/全球配置资源
经营输出模式战略：经营模式输出/理念/组织/资本
资源控制资源战略：强力控制自己没有的资源
规模追求势力经济：生产与经营分离追求外部经济
方法-人力资源实践
方法-组织体系设计的做法

第四单元：跨部门协作：如群策群力更高效
从组织的原理来看
导正因过度分工差异化、缺乏资源整合的良方
如何让员工找回工作的热情与战斗力
如何超越职能界线或部门界线来看问题
跨部门团队的基本信念：公司内部必需有办法对付所有的疑难杂症。
成功案例
跨功能小组（Cross Functional Team）
什么是“群策群力”
转变思维，沟通协作解决问题
将“群策群力”作为发展的动力
关注“延伸性”-重新思考的推动力
开发“系统思维”-以组织目标去看流程
鼓励横向思考-*,改变方法
赋予真正的权力和责任-创造使想法变为行动和成果的文化
注入快速的周期变化并迅速制定决策-持续的驱动力
“群策群力”对话的3个阶段
“群策群力”的三阶段及工具
第1阶段：计划“群策群力”
第2阶段：引导“群策群力”活动
第3阶段：执行“群策群力”的建议
群策群力六步法
问题界定
原因分析
选择方案
行动计划
执行计划
评估推广

第五单元：引领组织走向无边界-无边界领导力
领导转变的挑战
经营现在的同时为将来而转变
管理难以控制的变革过程
带领组织走向尚不明朗的目的地
正视对个人转变的需要
从经验中学习：领导着力点
从专注于可衡量的短期经营成果开始
建立一个迭代的愿景，而不是一个宏伟的计划
为了打破边界而打破边界
促成这一切：一个演化的过程，一种演化的态度

组织高效协同培训