课程大纲：

人力规划的课程

课程目标：
1、了解直线经理在管理方面与人力资源方面的定位
2、掌握选才的3个方法、2个维度；
3、掌握人才培养的“721”原则、应知应会的四段盘点法；
4、掌握PDP性格测试方法及5种类型的人才管理举措。
5、熟练使用人才盘点九宫格及管理举措；
6、掌握5种留才方法、盖洛普13模型。

课程对象：
各部门总监、经理、主管，储备的部门总监、经理、主管等。

课程大纲:
导入：开篇思考？
1、经营一家企业最重要的是什么？
2、管理的本质是什么？
3、HR是HR部门的工作吗？

第一讲共舞：管理者的人力规划与人才战略
一、管理共识
1、管理全景图
2、什么是管理
3、管理的三种角色
4、领导力的五个层级
5、管理者的换位思考
二、同抓共管
导入：管理者有哪些需要站在人力资源的视角去观察问题的？
1、如何提升组织效能
2、企业所有的管理者都应该是人力资源管理者
3、共舞：业务管理者与人力资源如何共舞
三、人才战略
导入：员工能力规划模型
1、能力厘定
2、能力审核
3、能力提升
案例：企业人才策略的五种方式

第二讲识才：管理者的人才甄选与选拔工具
导入：选育用留环环相扣*生态圈
企业不同发展阶段的用人策略
一、选才三步法（一）：建标准
视频《大意失街亭挥泪斩马谡》---选错人的代价
1、人才标准维度（1）：匹配的企业的核心价值观
2、人才标准维度（2）：勾画关键岗位的人才画像
二、选才三步法（二）：用工具
3、面试管的形象塑造与自我管理
4、结构化面试的技巧
二、选才三步法（三）：懂配置
4、珍视差异：发现他人身上的闪光点
5、*组合案例：优势互补成就伟业
6、部门*配置的五大原则

第三讲育才：管理者的人才赋能与懂用教推
导入：企业内部的培训体系全景图
1、下属培育的责任
2、部属培育的程序
3、培训相关工作重要性的调查
一、道：人才培养“721”原则
案例讨论：人才从哪里来？
4.企业对人才培养的架构：工作教导、自发学习、工作外学习
5.“721”培训发展策略：经验历练、向他人学、正式学习
6.中层管理干部“721”人才发展项目方案（案例）
案例：鉴别岗位能力发展的四个阶梯
二、法：『懂、用、教、推』四段盘点
1、应知应会盘点---“懂、用、教、推”工具表应用
2、岗位各职级之应知应会能力要求
3、应知应会课程体系图（学习地图）
三、术：教练技术
1、案例解析：忙碌的丁经理
2、育人强调“教练”还是“导师”？
3、“非教练式对话”与“教练式对话”情景演练
4、非教练式对话和教练式对话的特点差异
5、教练的SET三原则

第四讲用才：管理者的人才盘点与共好理念
一、PDP测试认才
（一）PDP核心理念及特职模型
1.选对人、用对人、育好人、留好人
2.没有没有用的人，只有用不好的人
3.胜任岗位工作的要素
4.因人而异的领导力培养
（二）准确认知天赋特质
1.支配型思维模式及行为习惯
2.表达型思维模式及行为习惯
3.耐心型思维模式及行为习惯
4.*型思维模式及行为习惯
5.整合型思维模式及行为习惯
（三）检视本我能量值与自信心，各特质组合与培养策略。
二、人才盘点九宫格
1、人才盘点的目的：人才适配、人才识别、实战练兵、员工发展
2、人才盘点的原则
3、人才盘点工具-人才九宫格匹配指导原则
4、人才盘点结果-人才九宫格分类标准&管理举措
5、培养与发展3E模型
三、【共好】建设优秀团队的三个理念
1、松鼠的精神：有价值的工作
2、海狸的方式：自己掌握过程
3、野雁的天赋：彼此的鼓励

第五讲留才：管理者的人才激励与心灵契约
导入：心灵契约：曹操劝降关羽
一、员工激励
1、上级想的下属情绪状态VS实际的情绪状态
2、人的需求的五个层级与所激励的匹配策略
3、如何唤起需求：正面刺激、负面刺激
4、理解人的行为
案例：老田与马经理
5、需求、刺激与行动的关系
6、信赖关系的形成
7、如何做到情感激励
二、关工关怀
1、盖洛普路径：管理干预区
2、《盖洛普》问卷调研
3、盖洛普Q12员工敬业阶梯
4、思考：如何帮助每个人登上山顶？
5、小组讨论并展望：讨论出留住核心人才的策略与方法
（1）待遇留人
（2）感情留人
（3）文化留人
（4）事业留人
（5）股权留人

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