课程大纲：

从任务到结果公开课

痛点扫描
1）管理者布置复杂工作时，只交代要求，不与下属一起做工作计划，造成下
属工作无法开展，或无法达到预期目的
2）管理者授权或布置任务时选错对象，或下属不胜任、或下属抱怨任务无聊、
或下属工作负担太重
3）管理者对任务不加以跟进，过程缺乏监控，导致任务不能及时完整完成
4）管理者对下属缺乏指导，或原则性指导多，给具体方法少，而下属则抱怨
缺少支持
5）管理者不能很好区分员工的技能性问题和态度问题
6）管理者不能有效鞭策员工，导致员工说一下动一下，不推不动
7）管理者批评员工不得要领，要么太软，要么太硬......

课程背景
综观管理，其实质就是一个界定任务、设定目标、达成目标的动态过程。
在这个动态过程中评价对所界定的任务目标的达成程度就可以称之为执行
力。
而员工的执行力受管理者的管理能力与员工的工作能力两种因素制约，
二者都会影响整个企业的执行力，其中管理者的管理能力尤为关键。
本课程通过学习简洁明了的任务管理4C法则，掌握相应的工具和方法，
解决大多数公司的新任或经验不足的管理者执行不力的状况，提升团队整体执
行成效，实现高层管理者所期望的绩效目标。

课程大纲
通过管理实现结果
高绩效团队特征
破冰活动：团队竞赛
讨论与分享：高绩效团队画像
心目中理想的团队领导
管理者的角色与职责
通过他人产生业绩，对结果负责
结果导向与过程管理
高效管理循环闭环
2为什么执行不到位？
案例分析：任务相同，为什么结果不同
哪些问题是因为管理不到位造成的
通过4C加强管理技能，确保下属高效完成任务
学习4C的含义
研讨：案例中4C哪个环节出了问题
310澄清任务
澄清简单任务：通过双向沟通，保证指令清晰
正确理解双向沟通，防止伪双向行为
辨识阻碍双向沟通的行为
采取正确的下达指令方式：目标、任务、评估标准
鼓励员工在下达指令过程中提供反馈，掌握获得有效反馈的技巧
练习：学会通过双向沟通下达任务
澄清阶段性工作或复杂任务
重要管理原则：结果导向，行为管理
澄清的思路：从目的到目标再到任务
确定需要提升的领域并且罗列相关现象
分析现象背后的原因
针对下属可以控制的原因共同制定改进计划
为改进计划确定跟进方式
针对阶段性工作或复杂任务为下属澄清工作目标
案例练习：学习使用工具一布置复杂任务的的计划模板
单元目标：
在布置简单任务时候保证双向沟通：完整准确传递工作要求，并获得下属的反馈，确保双方对目标、任务、责
任、评估标准理解完全一致。
在复杂和模糊任务面前把期望和过程都明确化：把目标
/项目转化为下级可以理解、上级可以跟进的行动步骤；
42C确保下属胜任
选对人：分析下属的胜任度
胜任的含义
如何分析你下属的胜任度
案例练习：学习使用工具二员工完成任务的胜任度分析模型
现实中常见的难题：员工胜任度不足
降低工作难度：让工作适合下属的能力
分析欠缺领域予以支持
调整流程
制作辅助工具
在工作中提高下属能力：通过行为指导提升下属的胜任度
学习行为指导流程
分析具体管理情境：紧迫性和重要性
兼顾短线和长线措施：培养产能
灵活选择应用
案例练习：学习使用工具三学习行为指导流程
单元目标：
为任务选派适当的人；通过完善程序制作辅助工具来简化对执行人的能力要求，应急解决执行人胜任度不足的难题；管理者在工作中抽象方法并向下属传授到
位，来提升下属的胜任程度。
53C激发下属的承诺
承诺的要素
理解什么是承诺以及激发员工承诺的条件
管理者在激发员工承诺过程中的责任
通过发挥领导力激发员工长期的承诺
领导力的本质
通过正面反馈强化员工的正面行为
练习：表达你的赞赏和感激
通过严格要求获得承诺
透过结果看原因：分辨态度问题和技能问题
决定干预手段：分辨什么时候要提供指导、什么
时候要执行纪律
谈话练习：如何区分态度和技能问题
处理员工态度问题的方法
案例演练：学习工具四处理员工态度问题对话
流程
单元目标：
通过发挥领导力，激发下属的工作热情，获得员工长
期的承诺。
64c控制执行过程
控制=衡量+纠偏
先有标准，才有衡量
控制的核心：信息反馈与收集
控制日常操作性工作
操作性工作对管理的挑战
通过建立TRICK系统，减轻管理压力
建立和使用TRICK系统
控制项目性的工作
通过建立预警系统控制项目性工作
做项目计划参照复杂性任务计划模板
找出阶段性关键节点
确定阶段性跟进标准
设计及时获得过程信息的反馈系统
及时纠偏

讲师介绍
倪建华
组织教练 华为特聘讲师
国家高级项目管理师
广州医科大学 应用心理学研究生
26 年的中外企中高层管理经验
13 年知名企业管理者的授课培训经验。
基于丰富的企业管理经验与人才培养
实践，深谙人才成长与发展之道，极大
程度地保证学员的培训效果，及训后的
融会贯通和灵活运用。

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