课程大纲：

人力资源部门支持业务部工作技能培训
人力资源部门要成为业务伙伴：HRBP
——人力资源部门如何支持业务部门的工作
主讲人：熊鹤龄
1、【课程对象】
公司高管、人力资源总监、人力资源经理、人力资源培训 经理、人力资源各模块负责人和骨干等。
2、【课程背景】
随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂，企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求，不仅希望人力资源能够做好现有的管理和服务工作，还希望人力资源能够为公司的业务发展和高效运作提供更有深度和广度的支撑。
华为公司人力资源体系经过二十多年的工作实践和方法优化，积累了一套系统支撑公司业务、服务业务部门的优秀实践和方法体系，从围绕业务部门运作，变为围绕公司业务运作，从间接服务于业务，变为直接服务于业务，更大程度的发挥了人力资源的价值，更为有效的支撑了业务的高效运作，更为成功的推动了公司的成长发展。
华为公司人力资源的关键变革：
（1） 人力资源的职责定位变革：从简单服务于业务部门到深入服务于公司业务，从公司职能部门到公司业务战略伙伴。
（2）人力资源的组织结构变革：由传统的单一人力资源部门变革为有效贴近业务和有效服务业务的三支柱结构，将人力资源的功能结构划分为HR BP（业务伙伴）、HR COE（领域专家）、HR SSC（人事共享服务中心）。
（3） 人力资源的角色职责变革：由传统的人力资源功能变革为服务业务和服务业务部门的V-CORSS功能职责，从单点的人力资源服务演进为面向业务的完整的人力资源解决方案服务。
（4） 人力资源的关键技能变革：由传统的人力资源技能：绩效管理、招聘、薪酬、学习与发展等，进一步发展为更为深入和全面的人力资源解决方案技能：战略管理、诊断辅导、人才管理等。
本课程系统总结了华为公司人力资源工作的优秀实践和方法体系，帮助公司高层管理者和人力资源专业人士选择新的工作切入点，借鉴新的工作理念，掌握新的工作技能，更为有效的开展人力资源管理活动，支撑业务更为成功运作，为公司成长发展贡献更大的价值，发挥更大的作用。
3、【课程特色】
（1） 授课讲师对华为公司的业务团队的问题和需求有着透彻的理解，能够针对人才培养与发展和团队建设提供系统完备的解决方案、咨询服务、和培训课程。
（2） 本课程所讲授的人力资源工作理念、组织结构、角色职责、和关键技能是由华为公司人力资源体系设计开发，并经过实践反复验证，不断优化改进而成。能够切实有效帮助人力资源挖掘更大潜力，发挥更大作用，更为有效的助力业务成功。
4、【课程收益】
帮助学员理解和掌握人力资源更为有效支撑业务成功运作，成为业务战略伙伴的思路与方法。具体如下：
（1） 人力资源的工作理念：人力资源的工作要以业务为中心：一切工作来源于业务；一切工作服务于业务；一切工作衡量于业务。
（2） 人力资源的组织结构：三支柱：HR BP（业务伙伴）、HR COE（领域专家）、HR SSC（人事共享服务中心）。
（3） 人力资源的角色职责：战略伙伴、HR解决方案集成者、HR流程运作者、关系管理者、变革推动者、核心价值观传承的驱动者
（4） 人力资源的关键技能：
业务能力：理解业务，理解业务的问题与需求，是支撑业务成功运作，提供卓有成效人力资源管理服务的前提。
专业能力：精通人力资源专业技能，是支撑业务成功运作，提供有效人力资源管理服务的基础。
管理能力：高效运作人力资源项目，是支撑业务成功运作，提供卓有成效人力资源管理服务的保障。
5、【课程大纲】
一、人力资源变革的工作思路：
1、 人力资源如何为业务创造价值
（1） 形成outside-in的视角与习惯
（2） 深刻理解业务需求
（3） 提供经过深思熟虑的解决方案助力业务成功运作
2、 人力资源的工作开展要以业务为中心，人力资源的工作目标是助力业务成功。
（1） 人力资源的工作以业务为中心
（2） 人力资源的工作直接融入到业务运作中
3、 人力资源的演进执行者 ? 专业人员 ? 业务伙伴
（1） 从人员行政管理
（2） 到人力资源管理
（3） 再到战略人力资源管理
4、 为了成为业务伙伴，人力资源需要转型，让时间分向价值增值工作倾斜
（1） 减少事务性工作
（2） 增加策略性工作
（3） 让人力资源的工作对业务的成功运作贡献战略性价值
二、人力资源的组织结构变革
1、 HR BP（业务伙伴）
（1） 组织设置模式
（2） 职责提供业务导向的HR解决方案推动HR流程循环
2、 HR COE（领域专家）
（1） 组织设置模式
（2） 职责设计
3、 HR SSC（人事服务共享中心）
（1） 组织设置模式
（2） 职责交付行政事务性的HR服务优化运营
三、人力资源的角色职责变革
1、 战略伙伴：Strategic Partner
2、 HR解决方案集成者：HR Solution integrator
3、 HR流程运作者：HR Process Operator
4、 关系管理者：Relationship Manager
5、 变革推动者：Change Agent
6、 核心价值观传承的驱动者：* Value
四、HRBP的关键技能
1、 战略管理战略管理：BLM（业务领先模型）
2、 领导力开发
（1） 组织诊断组织气氛测评与建设经理人反馈计划BLM模型团队诊断与辅导
（2） 教练式辅导教练式辅导新上岗干部90天转身计划
（3） 管理人才培养
3、 团队建设实战中能力提升
五、BLM原理与应用
第一部分：战略与BLM概述
1、 战略定义有限资源下的取舍。
2、 案例分析：红罐王老吉品牌定位战略
3、 什么是BLM是一个公司中高层管理者用于战略制定与连接的工具与框架
4、 BLM原则
第二部分：战略制定
1、 业绩差距与机会差距
2、 战略设计
3、 市场洞察
4、 战略意图
5、 创新焦点
6、 业务设计
7、 战略制定的落脚点是业务设计
8、 业务设计是迈向执行的关键
第三部分：战略执行
1、 执行
（1） 关键任务、依赖关系
（2） 正式组织
（3） 人才
（4） 氛围与文化
2、 关键任务
3、 正式组织
4、 人才
（1） 关键岗位识别
（2） 关键岗位人才满足程度
（3） 人才的获取与持续发挥作用
5、 氛围与文化
（1） 核心价值观传承
（2） 工作氛围营造
（3） 干部品德管理
6、 根据业务设计全面思考调整影响执行的各个要素，确保战略落地。
六、教练式辅导
1、 人力资源辅导业务管理者面临的问题与挑战
（1） 问题- 我是人力资源，与业务管理者不在一个层面，无法对话。- 我是人力资源，不懂业务，怎么可能帮业务管理者解决问题呢。- 我是人力资源，管理经验还不如业务管理者丰富，怎么可能帮助业务管理者提升能力呢。
（2） 挑战人力资源是否能够辅导业务管理者？人力资源该如何辅导业务管理者？
2、 教练式辅导的价值
人力资源的杀手锏，让人力资源的价值得到更大程度的发挥。让你能够与管理者对上话，让你能够在不懂业务的时候还能知道业务解决问题，让你在不如业务管理者管理经验丰富的时候还能帮助他提升能力。
3、 教练式辅导的招式套路：GROW
（1） 认识GROWG：制定目标R：了解现状O：讨论方案W：确定意愿
（2） 案例分析《《武林外传》传外传—佟掌柜苦练教练式辅导》，引导学员深刻理解教练式辅导。
（3） 教练式辅导本质教练式辅导就是“帮助”，其本质是帮助他人学习、成长，主管要做催化剂，而不仅仅教他们如何去做。
4、 教练式辅导的内功心法：五个KP
七、新上岗干部90天转身辅导
1、 新上岗干部转身问题
（1） 现象：依据原有的工作经验，保持原有的工作思路，继续原有的工作方式，去应对新的工作岗位，新的工作要求。
（2） 结果：无法适应新的工作环境，无法做好新的岗位工作。
（3） 案例：某开发组长晋升为部门经理，无法适应新的岗位，造成部门工作不能顺利开展。2、 新上岗干部转身辅导价值帮助新上岗干部调整角色认知，转换工作思路，快速适应新的岗位要求，做好新的岗位工作，成功转身。
3、 新上岗干部转身理论
（1） 新上岗干部的转身期长度
（2） 新上岗干部的转身期特征
（3） 新上岗干部的转身期挑战
4、 新上岗干部转身辅导
（1） 新上岗干部的转身辅导阶段
（2） 新上岗干部的转身辅导技能
5、 案例：华为公司某产品线软件开发部部长转身辅导
八、管理人才培养
1、 人才培养的基本原理
（1） 人才成长通道
（2） 人才学习模型
（3） 工作实践是人才培养的关键手段
（4） 综合课堂授课、导师辅导、工作实践进行人才培养
2、 人才培养的基本原则
（1） 以岗位职责为中心
（2） 以岗位关键活动为重点
（3） 理解和掌握有效支撑关键活动的关键技能
3、 人才培养解决方案
（1） 角色认知课程培训
（2） 角色认知案例研讨
（3） 角色认知诊断辅导
九、总结：人力资源成为业务战略伙伴
1、 转变观念从服务业务部门到服务业务发展。
2、 转变时间从事务性工作到策略性工作，到战略性工作。
3、 转变技能从人力资源传统技能到业务服务技能。
6、【课程安排】
1、人数：30人左右
2、时间：1-2天
7、【课程安排】
1、人数：30人左右
2、时间：1-2天
人力资源部门支持业务部工作技能培训