课程大纲：

华为产品管理体系培训

课程场景：
1997年，华为的销售额达到41亿元。
但公司的及时交付率只有50％，而同期外企对手却高达94％！华为的管理效率亟需提升。
任正非亲自带领团队到IBM进行学习取经，花20亿元人民币引入集成产品开发IPD。
这套体系经过华为20余年的消化、吸收以及优化，已经覆盖到华为的各业务体系和产品线，使华为成为*企业。

IPD的价值：
Integrated Product Development）产品集成开发，是一种跨部门合作的体系，是一种产品开发的理念以及模式。最显著的价值是产品的研发周期缩短、成本降低、质量明显提高。
通过实施IPD能解决企业研发管理中的系列顽症：
◎市场导向不足
◎规划流于形式
◎部门协调困难
◎研发与市场脱节
◎研发流程执行不力
◎研发绩效难以评价
……
本课程从需求到新产品规划，阐述了市场需求管理的办法，深入详细地介绍了产品（战略）规划和需求管理的具体流程、方法和实战经验；
更进一步详细介绍了研发管理分级分层的结构化方法，以及产品开发流程、业务决策、研发组织结构和团队、研发项目管理、研发质量管理和成本管理、研发人力资源管理等方面的具体实践经验、方法和工具。
始于华为，众多中国行业头部企业推行IPD，都实现了可持续的发展
长虹、美的、步步高、中粮、河南中烟、许继、方太......

课程对象：
董事长、产品线总裁、研发总经理
副总、公司总工、技术总监、研发项目经理，产品经理、研发骨干

课程内容：
IPD（集成产品开发）体系概述
推荐读物：《培思的力量》
IPD的起源与七大要素
流程重组、市场管理、产品重组
IPD的全局分析
案例研讨：《CTO的烦恼》
思考：我司在哪些领域需要改进

IPD的组织保障：跨部门组织与团队
典型的组织模式：职能型、项目型、矩阵式
职能型的优缺点分析
项目型的优缺点分析
矩阵式的优点
沟通效率低下的原因分析：
公司级的投资决策委员会
打造矩阵式组织结构，其运作模式及四大实施条件
跨部门的产品开发团队的构成、角色定位、职责与任职要求
职能部门经理在项目管理中的角色定位与职责
项目成员如何考核
演练与问题讨论：我司研发项目的跨部门团队角色有哪些

IPD结构化流程
产品开发流程缺乏结构化的危害、示例
IPD结构化流程的思路：划分阶段、划分层次
IPD结构化流程的层次结构
集成产品开发（IPD）主流程及支撑流程
6个阶段流程：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期
10个支撑流程：项目管理、配置管理、需求管理、决策评审……
研讨：各职部门流程地图
企业如何建立适合自己的IPD流程

IPD流程之：产品立项与需求管理
项目立项基于何处而来？产品规划？客户需求？……
项目立项时要避免“师出无名”-《项目任务书》
产品包需求如何定义
各职能部门的DFx
立项报告的编制
立项决策如何进行
收集并分析需求的方法

IPD流程之：商业决策和技术评审
打造四级结构化质量管理体系
产品开发中业务决策的意义
高层领导在产品开发中扮演的角色（“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管）
业务决策团队的角色构成与职责定义
商业决策在新产品开发过程中的定位
产品开发过程中的技术评审有哪些

IPD流程之：市场管理与产品规划
研讨：新产品市场管理存在的典型问题
正确理解市场环境
如何进行市场细分
如何避免“差异同质化”
产品组合分析
波士顿矩阵，SPAN如何应用：三大维度

国内企业如何成功实施IPD
怎样根据企业研发管理现状采用不同的IPD实施策略
实施IPD变革的过程
IPD变革的关键成功因素
运用变革管理思想保障实施效果
四化原则：僵化、优化、固化、IT化

主讲老：
张永杰
○ 华为系研发管理专家
○ 清华大学、上海交大等大学总裁班特聘讲师
○ 具有十五年的产品研发管理实践、咨询和培训经验。曾服务于世界500强华为、迈瑞等公司，历任工程师、项目经理、产品经理、研发管理部经理等职位
○ 在华为工作期间，先后从事产品开发、项目管理和市场营销策划等工作，与国际研发管理*咨询顾问共同研究公司的研发及售后服务系统，推动公司级研发管理变革（IPD-集成产品开发）；并同IBM顾问构建MM（市场管理）体系，负责内部推行
○ 在迈瑞工作期间，全面建立并优化产品管理体系。作为项目经理和项目总监，主导了20多个研发管理咨询项目体系的建设和落地，在市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理、研发人力资源、研发管理体系推行方面具有丰富的实战经验，形成了独具特色的实战型产品经理与研发管理体系

IPD试点时，选择试点项目的三大原则
案例：W公司实施研发管理体系的实践

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