课程大纲：
集团运营管控培训
运营，就是过程管理，就是从计划到结果的过程管理。计划没有实现，结果没有完成，问题不在人，在机制。如何用机制保证人人都可以做出结果，这是我们这个课要回答的问题。
课程大纲
运营管理实践课
运营问题 中国企业运营管理面临的10大问题：
1、有目标，没有分解；
2、有分解，没有计划；
3、有计划，没有措施；
4、有措施，没有行动；
5、有行动，没有检查；
6、有检查，没有奖罚；
7、有奖罚，没有改进；
8、有改进，没有提高；
9、有提高，没有复制；
10、有复制，没有持续。
如何实现低成本，高效率的运营，得到我们想要的结果呢？必须突破运营困境！
第一天：结果定义要清楚
企业困惑
1、 为什么年初定好的计划，到年底泡汤了？
2、 为什么你把要求讲了100次，他还是会犯错误？
3、 为什么上次开会讨论过的问题，这次开会又要讨论？
4、 为什么总是问你“怎么办”，而不是去理解自己的职责？
5、 为什么考核的结果并不客观，不是业绩的真实评价？
6、 为什么部门之间互相推诿，没有主动协作的精神？
7、 为什么员工很辛苦，就是没有结果？
课程大纲
一、 企业运营管理---把目标变成结果的保障系统
1、运营是什么？
个人叫执行，企业叫运营，运营就是建立一个管理机制，通过计划、执行、检查、奖罚、改进等手段保证过程结果，最终实现公司年度，或者更长远目标的一系列管理行为。
2、机制是什么？
机制就是保证结果的一整套计划、制度、流程、方法与工具。
3、5i运营模式是什么？
结果定义，方法得当，过程检查，即时奖罚，改进复制，是保证结果的运营管理模式。
4、结果定义的两个条件：
运营的前提是结果定义要清楚，结果定义的两个条件，一是岗位职责，二是计划分解。
二、 结果定义的责任体系
1、 制度上的结果定义：岗位职责与关键绩效指标（KPI）
责任是契约精神的体现，是自上而下的委托，是自下而上的承诺，责任的描述就是职责，职责的细化就是指标，指标的明确就是结果定义。
2、 执行中的结果定义：履行职责所做的日常事务
做事情，不一定是做结果。做结果的三个要素：有时间，有价值，可考核。做事情的三个表现：完成差事，例行公事，应付了事。
三、 结果定义训练的计划体系
1、 公司年度战略重点梳理
公司战略与年度重点：战略发展、人力资源、运营管理、企业文化四个方面
定义全年工作重点。聚焦总裁重点，就是聚焦工作重点，就是聚焦企业战略。
2、 年度战略分解---月计划报表
公司战略重点、岗位职责、关键绩效指标与月结果定义
案例分析
1、为什么陈列展销活动失败了----某企业营销运营实际案例分析
2、为什么决定之后三个月就会见到财务结果----GE的战略运营分析
3、为什么人力资源经理做的都是无用功---某人资经理执行案例分析
4、拜访的结果是拜访过客户了吗----我们身边的结果误区及解析
实战训练 1、《销售部经理》、《生产部经理》等岗位职责定义训练
2、《销售部经理》、《生产部经理》等关键绩效指标与考核训练
3、公司年度战略重点结构化训练
3、结果定义与结果思维训练。
4、月计划制定训练
实用工具
1、 结果定义基本格式
2、 岗位职责说明书模板
3、 KPI表模板
4、 结果库范例
5、 月计划模板
6、 年度战略重点结构图模板
7、 5i管理模式图
第二天：过程管控是关键
企业困惑
1、 为什么老板特别累，企业总是做不大？
2、 为什么结果定义的很好，最后却没有得到？
3、 为什么经过多道检查，最后还是不合格？
4、 为什么相同的错误总是出现，而我们却束手无策？
5、 为什么遇到某些问题，大家讨论的时候总是情绪化？
6、 为什么有时部门之间私下沟通，反而会影响运营效率？
7、 为什么我们的会开的又累又长，还是没有一个结论？
8、 为什么开会决定的事情，最后还是不了了之？
四、COO为核心的五级运营检查体系
首席运营官（COO）是检查机制的关键环节，可以解放总裁。五级检查包括自检、上级检查，业务检查，COO检查,总裁检查。
1、 COO在运营管理体系中的地位与作用是什么？
2、 COO的职责是什么？
3、 COO的人才标准是什么？
4、 五级检查体系是什么？
5、 检查“三关键”是什么？
6、 如何做好第三方检查？
五、月报与月度质询会
把绩效考核纳入质询体系，把战略纠偏纳入日常管理，用量化的方式做绩效评估，用公开的方式做部门沟通。质询法是企业运营管理最简单、有效的好方法。
1、质询会是5I的运营机制的具体实用方式
2、月报实战训练
3、月度质询会流程与工具
4、质询会制度
六、月计划的分解与执行---周质询会体系
过程结果的细化与执行是企业运营的真功夫，结果越是具体，执行越是到位，团队的结果意识才是最强。
1、周报、周计划的结果思维训练
2、周质询会流程与工具
3、即时奖罚---执行力基金制度
七、改进会训练：用改进体系，让员工提升能力
奖罚只是手段，改进与提高，不再出相同的问题，不再犯相同的错误才是目的，改进体系是消除情绪化管理，打破片面决策的最好方式，通过改进工具最后一定会找出解决问题的方法来，同时也会让员工理解公司的开放文化，提高自身能力。
1、 什么样的情况下召开改进会？
2、 改进会的流程与意义是什么？
3、 改进表如何使用？
4、 改进成果如何应用？
案例分析
1、 不合格的桌布为什么总是摆上来？
2、 为什么日本质检总监就能够管好生产？
3、 模特为什么掉进水里了---改进原理讨论
4、 为什么经过四道质检还是不合格---机制研讨
5、 为什么日本汽车当年能够迅速打败*汽车？
实战训练
1、 月报与绩效考核训练
2、 月度质询会训练
3、 周报、周计划、周质询会训练
4、过程节点的选择与检查训练
5、改进会训练
实用工具
1、 COO职责与标准模板
2、 检查台账表模板
3、 月报模板、月度质询会流程与工具
4、执行力基金制度
5、周报、周计划模板，周质询会制度流程与工具
6、质询会制度
7、改进会的流程与工具
第三天：制度流程是保障
企业困惑
1、 为什么同样的标准，做出的结果却不一样？
2、 为什么相同的错误，会一再发生？
3、 为什么有了制度，执行起来那么难？
4、 为什么写一个制度需要好几天的时间？
5、 为什么能人一走，公司业务就会遭受损失？
6、 为什么新来的员工，不能够马上胜任工作？
7、 为什么员工总是抱怨没有方法？
8、 为什么公司一扩张就出问题？
八、制度化建设---运营的法制保障
制度是公司的法律，制度面前人人平等，制度化、法制化、规范化是运营管理的基本保障，更是公司做强做大，持续发展的根本保证。
1、制度是什么？有什么意义？
2、没有制度，能不能执行？
3、制度哪里来？
4、如何能够快速的起草一个制度？
5、如何让制度落地
九、流程化建设---给员工做事的程序与标准
1、流程的意义
铁打的营盘，流水的兵，流程是营盘，可以*限度地减小人员流失带来的工作损失。流程可以让员工掌握方法，提高技能；可以让团队行动统一，防止经验主义与能人现象；可以复制成功模式，让公司做大做久。
2、什么是好流程：
一定是“傻瓜式”的、便于检查人检查的、可以避免重复出现相同的错误的。
3、流程的种类
（1）按照类别划分：业务流程、管理流程
（2）按照级别划分：一级、二级、三级、四级流程
4、流程的形式
（1）流程的标识
（2）图示法：一字型，田字型，回字型
（3）文字法：可以做为操作标准
5、如何让流程落地
起草、培训、示范、制作、复核、修订、训练、考核、操作、流程与运营IT化。
专题：人才工业化
本课应用提示、本课最后总结
案例分析 1、 上跑步机为什么摔倒了？
2、 “大侠”走了之后
3、 新员工七天就可以达标
4、 微软为什么能够做出大软件？
实战训练
1、 制度写作实战训练
2、 制度宣讲实战训练
3、 流程制作实战训练
实用工具
1、 制度写作6P模板
2、 图示流程模板
3、 文字流程模板
集团运营管控培训
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