课程大纲：

绩效执行管理课程

课程背景：
企业战略执行力现状下，中国企业平均绩效执行水平不到35%，中国企业的平均寿命是2.5年，大多数员工只发挥了不到1%的实际潜能。中国的许多企业在绩效管理方面存在一些挑战，包括缺乏实时的绩效考核体系或者绩效管理体系没有得到有效实施。
根本原因是从战略解码的绩效指标设计开始到绩效结果面谈的过程，员工都没有真正参与，根本不理解目标，不认同目标，更不清楚差距，导致多数员工是被动的在完成绩效。
本课程从认识入手，先从底层逻辑展开，并且完成企业战略解码的落地，层层拆解，步步有方法和工具，帮你落地到位。同时全方位的分析各种绩效管理工具、重点对KPI与OKR详细分析，KPI与OKR分别是最常用和*的两种方式，也是在国内外众多企业应用并且被验证有效的绩效管理工具，其中对两者的基本思想、关键点、基本原则、操作方式，结合企业实际情况，给出落地的工具及方法，通过案例分享、现场实操等帮助学员高效掌握这一管理方法，提升个人绩效水平及组织绩效水平，达成企业目标！

课程受益：
● 掌握一套实操的绩效管理体系设计方法，透学好用
● 基于战略的拆解KPI，层层解码，重点解析，清晰明了
● 掌握OKR的定义和实施要点，引导主动制定目标并达成目标
● 厘清OKR与绩效考核的不同，确保员工在实际工作中不走弯路
● 高效绩效辅导与改进，能够处理常见的实操中问题，落地实战

授课对象：企业中高层管理者，直线部门管理者，人力资源管理者

课程大纲
思考：中国绩效执行的水平怎么样？
测试：对于绩效管理，你怎么理解的？扣钱？做大？分配？
本质：想得到什么，就考核什么！你选择衡量什么，你就得到什么！

第一讲：追本溯源-绩效体系的底层逻辑
一、探寻根源之绩效管理的定义与本质
绩效管理：一种管理方法，旨在通过评估员工的工作表现来提高组织绩效.
本质：流水不腐，户枢不蠹
思考：日常的绩效管理存在哪些问题？
二、优秀的管理者都是绩效管理高手
管理者要解决员工的能不能、愿不愿、容不容？
1、战略定位的落实-确保员工能力与目标匹配
2、提升组织的协同-激发员工积极思维
3、促进持续的改进-创造容许创新的文化
三、绩效管理如何驱动战略执行
1、从战略到个人底层拆解逻辑
2、绩效管理体系设计经典流程
第一层级：战略解码
第二层级：指标分解矩阵
第三层级：部门绩效考核
第四层级：班组绩效考核
第四层级：岗位绩效考核
举例：某500强公司的绩效落地分享
3、绩效落地过程中避坑要点
1）绩效的核心负责人是最高管理者和业务部门负责人
2）HR提供工具和技术指导非主导（或者参谋、专家、润滑剂、导演）
3）绩效考核不够量化
4）建议绩效体系初期不要强制分布
5）绩效指标制定过高需要调整
6）绩效奖金基数提取自员工薪酬不合理
四、绩效工具功能大比拼（功能、特点与优劣势及适用场景分析）
工具1：360°
工具2：BMO
工具3：BSC
工具4：KPI
工具5：OKR
五、不同背景下的绩效管理不同
1、不同所有制形式企业：国有企业和事业单位、外资企业、民营企业……
2、不同行业：制造业、服务业、零售业、科技行业、医疗保健行业……

第二讲：成竹在胸-基于战略的拆解KPI
工具清单：KPI落实的载体部门年度绩效合约、部门KPI及重点工作任务分解表
导入：指标的来源？
导入：目标和指标的差异点？
一、KPI的起源和定义
案例：杰克·韦尔奇时代，“卓越绩效模型”
思考：末尾淘汰制度是否合规？
二、关键绩效指标五个特点
1、基于对公司战略目标的分解
2、只抓取关键的、与业绩直接相关的指标
3、强结果导向的考核指标
4、以财务指标或直接影响财务指标为主
5、KPI要符合SMART原则
三、关键绩效指标（KPI）的解构难点
问题一：如何验证KPI的实效性
问题二：如何将企业级KPI分解
问题三：如何界定KPI
问题四：如何搜集绩效数据
问题五：哪些岗位适合采用KPI评估
问题六：如何分配KPI的重要性比重
问题七：如何设定KPI评分准则
问题八：如何构建KPI考核表格
四、KPI关键绩效指标提取4种方法
1、KSF/CSF最常用方法，操作性和艺术性
案例：麦当劳KSF法提取KPI指标
2、业务流程提取法突破难点，抓矛盾的主要方面
案例：如何保证工厂及时交货？
3、岗位职责提取法针对非业务团队的重要提取方法
案例：人力资源部-培训专员
4、量化指标（五个维度）-万能参考思路版本，拿来急用
案例：一家制造企业的指标
思考：所在企业的年度绩效的是不是KPI？如果是KPI的，考核的内容是按照关键绩效指标提取4种方法哪一种来的？如果不是KPI的，按照所学内容设置一个
五、KPI指标体系设计的流程
1、确定业务重点
案例分享：企业公司级KPI指标设计与提取（战略地图应用）
2、分解出部门KPI
课后练习：部门级KPI提炼与设计（任务矩阵应用）
3、分解出个人KPI
课后练习：部门级KPI提炼与设计（任务矩阵应用）
4、设定评价标准
5、审核关键指标
研讨环节：用权值因子法，提取人力招聘岗的评价指标

第三讲：赋能增效-目标与关键成果OKR
工具清单：《公司年度战略OKR》《团队年度OKR》《OKR检查清单》《个人OKR》《OKR周报》《OKR月报》《OKR评分》《OKR复盘表》
互动：阿塔兰忒的故事/小鼠被点电实验的背后逻辑
思考：如何能够实现目标驱动，做到上下同欲，左右同心？
一、认识OKR
1、理论来源基础
2、登上历史舞台
3、全球的影响力
4、中国化落地情况
二、OKR的实施
案例：一个在线订购茶叶平台
案例：林黛玉用OKR思维教香菱作诗
1、明确的O目标
1）目标的分类：有形、硬性与发展目标
2）目标的设定：长期、短期
思考：什么样的目标才是好目标？
O与企业使命/愿景的连接
目标的来源于商业目标+用户价值
2、量化的KR关键结果
思考：什么是好的关键结果？要符合SMART原则
思考：SMART只是一个量化工具？SMART可以作为一个量化工具，因为它强调目标的可衡量性，但SMART原则的应用远不止于量化；它还涉及确保目标的清晰度、可达成性和相关性。
3、KR与O的关系
1）支持性：KRs是实现O的具体步骤或里程碑
2）量化：KRs量化了O的实现程度
3）指导性：KRs为O提供了方向和焦点
4）评估：通过KRs的进展和成果来评估O的完成情况
4、KR的写作公式
1）动词：选择一个合适的动作词来描述你要完成的任务或行为
2）度量：定义一个清晰的量化指标，用以衡量关键结果的进展和完成情况
3）期限：设定一个截止日期，明确何时应完成该关键结果
5、4点搞定量化程度的表述
1）度量指标：量化指标应当是具体的数值或比率，而不是模糊的描述
2）数据支持：如果可能的话，提供历史数据或基准数据，以便于比较和评估进度
3）可获取性：在设定关键结果时，要确保所需数据是可获得的，以便在实施过程中进行跟踪
4）适当难度：量化目标应该既不是过于容易，也不是难以实现的，它们应该是挑战性的但又能够实际达成的
三、OKR的落地
1、OKR运行的3个要点
1）每周的庆祝会
2）给他一定的时间
3）做好风险把的准备
2、OKR失败的4个原因
1）没有能理解目标
2）没有充分的沟通
3）没有时间花在重要的的事情上
4）轻易的放弃
3、判断好的OKR3个要素
1）鼓舞人心
2）围绕使命聚集起来的一群人
3）自上而下 自下而上是相结合的
4、操作3要点
1）关注目标
2）聚焦操作
3）做好自己
练习：以小组单位，为对应组员制定公司年度战略OKR
工具：生命年轮-过去现在未来、SWOT分析、欣赏式探寻之承诺书、团队共创-确定公司目标、*-确定关键结果
练习与产出：公司年度战略OKR、团队季度OKR、员工季度OKR（附表格模版）

第四讲：抽丝剥茧正确理解KPI vs OKR
一、OKR与KPI有效实施的共同点
1、明确的战略导向
2、清晰的职责分工
3、绩效提升的推动力
二、OKR vs KPI的六大不同
1、定义不同
2、指标产生方式不同
3、关注点不同
4、前提与假设不同
5、实质不同
6、导向性不同
三、OKR与KPI的结合
1、结合框架
思考：先问我们的企业是否是开放的，拥抱创新的氛围？每年的固定业务和增量业务有哪些？
结合固定业务，增量业务，目标的设定，评分的标准，再定期回顾
2、占比要求
1）OKR：权重不低于40%
2）KPI：权重不低于30%
3、具体实施
1）KPI放入基础绩效中
2）OKR放入增长绩效中
案例：让猫吃辣椒（OKR VS KPI大作战）
现场练习：针对个人年度的规划，KPI和OKR怎么写？

第五讲：面面俱到高效绩效辅导与改进
一、绩效辅导的6大目的
1、目标导向
2、过程监控
3、即时反馈
4、激励支持
5、问题解决
6、未来成长
总结：过程是结果的保证！过程中进行持续有效的辅导和反馈！
思考：常见的绩效沟通中会出现的问题？
二、过程绩效辅导（5步走）
1、观察行为
2、描述影响
3、停顿看看反应
4、给建议教练GROW模型
5、达成一致SMART法则
练习：参考计划反馈表，确定关注具体的行为、三人一组之经理，员工，观察员
三、绩效反馈的review
职场小剧场：中国式年终绩效review
思考：这次绩效反馈是否成功？
1、五个原则
1）按时赴约（尽量安排在上午或者晚上）
2）确保双方都做好充分准备（提前通知）
3）预留足够的时间（90分钟）
4）不要被打断
5）创造一个友善的气氛（这是一个双向的对话）
2、绩效review的关键动作和对应责任
1）员工 2）主管 3）Hr 4）上级主管
四、绩效结果应用
工具：如何精准识别和激励人才-哈佛九宫矩阵
1、树立标杆大胆奖励优异绩效者
2、储备、晋升
3、优化培养、优化或调岗绩效不合格者
五、绩效提升方案
工具：植入70:20:10 框架
1、在岗/体验式的学习
2、社交/关系化的学习
3、课堂/程序化的学习

总结：绩效管理，是一个持续不断的过程，贯穿员工生命周期的全过程

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