课程大纲：

科学用人课程

上篇 岗职规划用人
引导案例：华为的345模型
第一章从人才画像出发进行人才的盘点（我们能用的人与岗位需求的差距）
开篇：岗位人才画像的底层：冰山模型
一、人才画像如何绘制
1. 人才画像定义
1）经验
2）知识
3）技能
4）通用素质
5）专业素质
案例：某产品项目经理的人才画像
2. 以岗位描述为基础
1）岗位目标
2）岗位职责
3）任职资格
3. 通过诊断与访谈梳理岗位要点
1）岗位目标
2）角色关系
3）岗位职责
4）能力素质
工具：岗位诊断模型
4. 人才画像的梳理与绘制
1）岗位能力的适配
2）通用能力的确认
3）专业素质的圈定
演练：请选择一个令你困扰的岗位进行人才画像进行梳理

第二章从学习地图出发进行人才的培育（通过721模型进行人才的边使用边培养）
以721为原则进行人才培养与梯队建设：70/20/10原则
导入：培养员工的意义
案例：GE未来的领导人的培养
分析：不同类型员工的培养方向
案例：华为“721法则”推动新员工融入团队
1. 70%：工作实践
方法：5维工作历练
演练：对员工的销售能力提升做工作历练方案
2. 20%：带教（师徒制）
如何做好带教
工具：带教套表模板
3. 10%：培训学习

第三章 从人才供应链的打造进行组织战略的解码与人才使用的链接
一．人才梯队建设及继任管理
1.什么是人才梯队和继任管理
2.继任管理的目标和成熟度
讨论：你所在的企业做梯队建设的阻力与难点
二．人才梯队建设的分类和标准
1．高潜人才管理
2．高绩效、高潜力及高专业人才的区分
3．继任管理要解决的组织核心问题
4．核心人才梯队的管理地图
5．高潜、后备与继任的区分
三．人才梯队的建设流程
1.不同人才梯队的适用场景
2.人才梯队建设的流程
工具：人才梯队检视表
工具与案例：SCPP法

下篇：绩效管理励人
引导案例：
企业的绩效目标与我何干？

第一章：绩效考核的刚柔并济战略分解到上下同欲
一、源起极简化繁为简的绩效管理新法
乾坤图与人活着为什么？
1、绩效管理现状诊断
（1）事的认知：绩效管理六大问题诊断
工具：绩效管理现状心电图诊断表
（2）人的认知：绩效管理者的认知诊断
工具：九宫格自画像
2、国有企业绩效构建逻辑
组织管控目标经济效益与个人愿景共生价值的关系，才是推动绩效关键
案例分析：以国家*文件为基础进行国有企业绩效考核的底层逻辑剖析
二、链接梦想企业与员工梦想互链
1、国企绩效目标管理的本质
2、将企业目标与部门目标和个人目标进行互联
工具：一张白纸定梦想
实战演练：请将企业的战略目标与个人绩效考核目标进行链接

第二章：常见绩效考核之法，建立考核目标，变被动为主动
案例解析：为何员工绩效考核都是90分以上，公司却破产了？
一、常见的绩效考核方法
1.MBO：从主席指挥解放战争看目标管理
2.KPI：要我做的事，强调目标达成，代表关键绩效指标
3.OKR：我要做的事，强调关键结果的量化和项目的推进
4.BSC：企业平衡四维模型
工具：绩效管理方法选择工具表
实战演练：根据模拟或真实企业场景进行绩效管理方法的选择。

第三章 搭建国有企业绩效考核体系，变执行为自行
引导案例：为何绩效指标能被接受？
第一步 绩效计划制订
工具：绩效行动计划七步表
第二步 绩效行动计划评价
工具：行动计划评估表
实战演练：对已制定的绩效行动计划做了一个检视分析
第三步 精准构建绩效考核的核心指标
案例解析：为何绩效指标有时有效，有时无效？
1、绩效指标框架体系
2、绩效指标的确定
案例分析：国企薪酬指引关于绩效的规定解读
3、绩效承诺设定
方法工具：八步骤指标分解表
实战演练：根据模拟或真实企业场景将绩效指标进行落地分解
第四步 绩效辅导面谈
1、绩效面谈四场景
2、绩效面谈七原则
案例分析：21楼一跃而下的员工引发的血案
3、绩效面谈全流程
4、绩效面谈工具
工具：绩效改进面谈表与沟通记录表
5、典型问题员工处理技巧
6、绩效改进面谈九步法
案例解析：假如员工不接受绩效结果
第五步 绩效考核结果应用
1、绩效物质与精神激励
心不受委屈与钱要给到位
2、四”心“激励法
3、绩效考评结果的运用
第六步 循环复盘
案例解析：为何要做绩效复盘？
1、绩效复盘四步曲
2、绩效复盘常见问题
3、绩效复盘的意义
案例：某金矿绩效考核复盘与下年度计划制定
总结/反思与行动计划

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