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触动人心--教练式绩效辅导与绩效面谈

讲师:陈军天数:2天费用:元/人关注:2581

日程安排:

课程大纲:

教练管理工具课程

课程背景:
李绅在《悯农二首》中有写到“春种一粒粟,秋收万颗子“。农民希望春天的播种能够带来秋后的丰收,就像企业每一笔的投入都期待有更好的“收成”(业绩)。但并非是说我们设定了目标就意味着实现了目标,借用《悯农二首》中的描述,我们还需要“锄禾日当午,汗滴禾下土”,做好过程的精细管理,才能保障结果的达成。
管理者是通过自己或者是与他人协作来达成目标,如何能让分出去的工作带来好的结果,而不要让承接工作的人推诿、卸责,为失败找借口?这需要管理者要丰富自己的管理工具,懂得因时、因事、因人、因情、因境等综合考虑采用何种方法来对他人产生影响。
本课程将从三大方面来帮助管理者做好团队的绩效管理工作。第一,学习和掌握教练式绩效辅导与绩效面谈的原则、特点以及使用的场景,帮助管理者丰富自己绩效管理的工具;第二,学习和掌握教练式绩效辅导在绩效管理目标来源分析与分解、目标设定与承接、目标执行风险管控的工具;第三,学习和掌握在绩效全过程管理过程中的沟通要点与工具,提升个人绩效管理的闭环思维以及个人的团队影响力。

课程收益:
掌握教练的内涵以及教练型领导的视角、过程与目标,完善学员对教练型领导的认知,丰富学员对管理者身份的多元化的认知
掌握教练型领导的思维核心是让“员工背上自己的猴子”,最终达到提升员工解决问题能力的目的
掌握教练型领导常用的目标管理工具、方法以及过程管理的策略,提高绩效目标管理的精细化程度,为实现目标奠定基础
掌握绩效管理的不同阶段的沟通要点、沟通、表单、心态,提升学员的沟通技巧与团队影响力

课程特点:
互动教学:通过案例分析、视频赏析、任务挑战等形式促进学员思考和沉淀与主题相关的知识,提升学员的参与感与获得感
聚焦产出:基于主题学习,团队共创,产出基于未来工作场景的所需要的主题知识
情景模拟:通过情景模拟提升学员对重要工具的掌握,加速工具和方法的使用

课程对象:
管理者、企业绩效负责人

课程方式:
概念讲解+工具介绍+案例分析+情景模拟+团队共创+小组讨论等

课程工具:
《定位理论》《猴子理论》《DOAMD目标管理法》《SMART》《艾森豪威尔决策矩阵》《GROW模型》等

课程大纲
课前学员问题收集与学习目标思考
第一节:“心法”学习教练技术成就他人,升级自己
话题:什么是教练?什么是教练型领导者?
一、“教练”的4“指”原理
1)教练原指:封闭箱体的四轮马车
2)教练意指:支持客户去往自己想去的地方,实现客户的目标
3)教练实指:为他人提供支持,增强他人已有的技能、资源和创造力的人
4)教练直指:帮助被教练者提升个人表现,提高生活质量
二、教练型领导的3大关键要素
1)视角:聚焦在被教练者身上
2)关键:相信被教练者有自己的智慧、资源
3)结果:辅导被教练者达到自我实现,完成绩效目标
话题:为什么企业都在鼓励管理者学习教练型领导?
三、成为教练型领导对领导者的4大意义
1)转变领导者的视角,提升员工存在感
2)丰富个人的管理工具与方法,提升管理效能
3)增强员工信心与自主性,激活员工潜能
4)改善企业内人际关系,提升沟通质量
四、成为教练型领导对团队建设的4大意义
1)对个人而言:解放管理者的时间
2)对他人而言:提升员工的表现力和价值感
3)对团队而言:打造会思考的智慧团队
4)对组织而言:打造当责的组织文化
话题:是否所有下属都适合开启教练型领导模式?在使用教练技术中需要注意什么?
五、常见的8大领导者角色
1)执行者
2)榜样者
3)问题解决者
4)教练员
5)规划者
6)领导者
7)监督/控制者
8)绩效伙伴
六、高效领导者的特点是能够因情、因境、因人、因事调整领导方式,以求组织利益*化
1)对于没有能力、没有意愿的员工,采用高工作行为、低关系行为
2)对于没有能力、有意愿的员工,采用高工作行为、高关系行为
3)对于有能力、没意愿的员工,采用低工作行为、高关系行为
4)对于有能力、有意愿的员工,采用低工作行为、低关系行为
七、情境领导与典型的2种教练关系由外而内、由内而外
1)由外而内的教练侧重于告知、指示、干预被教练者,以实现其目标
2)由内而外的教练侧重于引导、激发被教练者,让被教练者通过自己的努力实现目标
八、领导者施展教练式领导时要确保双方有足够的“信任”建立“信任”的4个着力点
1)可信度
2)专业度
3)亲近度
4)动机
话题:教练型领导者的思维核心是什么?
九、教练型领导思维的核心不要喂养下属的“猴子”
1)“猴子”=责任/问题
2)“喂养猴子”=承担责任/寻找解决办法
3)“饿死猴子”=问题造成的损失
案例分析:示例“猴子”是怎么跑到领导身上去的呢?--“猴子“喜欢跳来跳去
十、有效的提问可以让下属背上自己的“猴子”
1)引导对方说出背景:当时发生了什么?
2)引导对方思考问题产生的原因:是什么导致了这个问题的发生
3)引导对方思考自己应该为此承担什么:你打算如何处理?
4)引导对方说出自己的思路:是什么让你打算这么做?
案例研讨:如何让下属“背上”自己的猴子前行?
话题:若想做好一名教练型领导者需要哪些条件?
十一、有效开展教练的8大要素
1)辅导环境
2)辅导工具
3)辅导流程
4)框架思维
5)有效反馈
6)有力提问
7)深度倾听
8)角色原则
情境模拟:“有求必应”的张经理如何面对下属的提问?

第二节:“工具”目标管理让“目标聪明”,清晰可见
话题:组织目标从哪里来?部门目标从哪里来?个人目标从哪里来?如何让个体聚焦于整体?
一、(工具一)绩效目标的来源是基于公司的战略发展所需,要遵循DOAMD法则
1)明确行动方向,制定行动目标
2)围绕行动目标,设计行动计划
3)量化行动计划的结果产出和影响
4)上级的行动计划是下级的行动方向
5)上级行动计划的衡量标准是下级的行动目标
6)沟通贯穿了整个过程
二、保障绩效目标的落地,领导者要做到从目标设计、目标确认、执行目标过程的充分沟通
1)设定目标:充分沟通,确保达成共识,明确行动和目标,保障资源的落实
2)确定目标:分解落实,共同承诺,明确要约与承诺
3)执行目标:沟通辅导,审慎应变,确保合约的履约,审慎调整合约内容
三、诊断“目标”是否具有足够的澄清度的3个问题
1)团队成员能够清楚地描述并献身于整体目标
2)整体目标符合SMART原则且已经分解为个人目标
3)实现目标的策略非常明确
四、(工具二)设定绩效目标中的“众筹法”,确保行动方向对齐
1)围绕目标思考“需要做什么才能实现目标”,穷其所有,而非“我能做什么”
2)排列、组合、优化、补充所需要做的事,列举3-5项实现目标的举措/任务
3)针对要完成的举措/任务,自下而上进行承接,思考“我要为此做什么”
话题:教练型领导如何引导员工写出一个符合标准的目标呢?
五、目的与目标的区别和关联
1)目的是一种主张,是一种意图
2)目标是实现目的的途径,是一种可以丈量、可达成的一组数据
3)二者之间有着共同的导向即“结果”
六、(工具三)目标的内容要“聪明”,即符合SMART原则
1)S目标要具体化、明确化
2)M目标要可量化、行为化
3)A目标要可达成、有挑战
4)R目标要有相关性
5)T目标要时限性
七、(工具四)统一沟通语言的“SMART检核表”9大提问
大家对文字表达是否有不同解释(清晰、无歧义)
能否提供行动指引(有简单的行动策略)
其中能否进行定期追踪(最好是按日跟踪,年度目标需要按月跟踪)
期末能否清晰的评分(可以度量)
是否有挑战?(信心指数,100%的信心指数不具挑战性)
是否有实现的方法可能性(有策略,并且有信心指数不低于50%)
是否有指定责任人(要指定责任人)
责任人对结果是否具有很大影响(责任人对结果影响程度要大于70%)
是否有明确完成时间(要指定完成时间)
案例分析:指导员工进行目标“SMART”化的引导的基本话术介绍
话题:目标除了要满足SMART,在设定目标之后,还要注意哪些事项呢?
八、“目标”是明确“干什么、怎么干、干成什么样子”,“目的”则是清楚“为何而干”
九、(工具五)找到“目的”的“否定式肯定法”
练习:“否定式肯定法”的话术练习
十、(工具六)目标不仅要符合SMART,还要列出重要等级
1)重要且紧急的事情当下做
2)重要不紧急的事情规划做
3)不重要但紧急的事情交给别人做/留着做
4)不重要且不紧急的事情不要做
十一、(工具七)教练型领导常用6大问题,提高目标设定后的成功概率
1)主张:明确可以允许多大的绩效误差或差异
2)意义:强调目标实现会带来哪些效果/利益(对组织、对个人)
3)检查:双方约定何时进行阶段性检查,以及检查什么
4)风险:分析在实现目标的过程中会遇到哪些阻碍(人、机、料、法、环)
5)资源:需要哪些资源和支持
6)能力:需要怎样的培训或知识、技能
练习:优化目前岗位的某项绩效“目的“与“目标”
资料:“战略分解“常用的组织经营目标的4大参考维度

第三节:沟通:检查反馈聚焦目标,砥砺前行
话题:为什么要反馈?
一、反馈的作用与定义
1)作用:反馈,是聚焦目标的利器
2)公式:反馈=“教学”+“教练”
3)目的:反馈是如实的告诉对方,帮助对方进步
话题:什么时候向员工提供反馈?不同时间,反馈的内容有什么不同?
二、反馈前的3个思考
1)是否能够强化员工的积极行为?
2)是否有助于提高员工的技能?
3)是否能够解决一个重要的问题?
三、反馈的7个准备
1)事情:描述你想就什么行为或情况提供反馈
2)原因:描述该行为对团队产生的影响
3)目标:描述该反馈会得到的预期结果
4)措施:怎样使反馈成为一个持续进行的流程一部分,帮助实现目标
5)时机:最近什么时候是给与反馈的*时机,以便员工更乐于接受反馈意见?
6)阻碍:哪些障碍可能会阻碍员工接受反馈意见?如何克服这些障碍?
7)人员:谁最合适来给予反馈?
四、绩效反馈的3个关键时刻与内容
1)目标下达后要反馈:签署绩效承诺书,约定绩效内容
2)进度迟缓要反馈:回顾目标、分析举措、找到原因,推动改善
3)结果验收要反馈:回顾目标、对比结果、说明影响、分析过程、总结沉淀
五、一张图看懂目标下达后的反馈8大内容
1)干什么
2)为何干
3)怎么干
4)干到什么层次
5)谁负责
6)谁支持
7)时间点
8)利害分析
六、过程反馈要遵循GROW模型
1)聚焦目标
2)分析现状
3)发展方案
4)强化意愿
案例分析:分析原因要区分“客观事实”、“主观能动性”,重点改进的是“主观能动性”
七、结果验收要反馈复盘工具
1)回顾目标
2)评估结果
3)分析举措
4)探寻规律
案例分析:规律的2种类型“因果关系”、“相关关系”
视频赏析:《买土豆的故事》如何给员工做反馈?
话题:为什么教练型领导者都要掌握提问的技巧?什么是好的问题?
八、善于提问的人,能够培养更多会思考的领导者
1)习惯给出指令的人,容易赢得他人的掌声但容易让对方失去解决问题的主动性
2)善于提问的人,能够激励他人、成就他人、引领不断创新,但需要耐心和方法
九、绩效面谈和反馈技巧是需要不断练习的软性沟通技能
1)主管友善的提问
2)促发当事人思考
3)提供当事人选择的机会
4)促进对方担当责任
十、好的问题,往往从没有预设立场与期望答案的正确性开始3个策略
1)想提出不同看法?别说“这样不对”
2)想鼓励对方提出更好的建议?别问“你觉得原来的做法会达标吗?
3)想要追问落后的工作?别说“怎么会发生这种事?”
话题:除了提问,还有哪些提升反馈效果的策略?
十一、提高反馈质量的5大步骤
1)征询意见
2)聚焦行为
3)说明影响
4)挖掘原因
5)给与鼓励
情景模拟:正向反馈与负向反馈
十二、有效的称赞,能够让行为持续的发生
1)表象类
2)成就类
3)性格特质类
4)潜力类
情景模拟:做一次正向的激励认同反馈
课程总结与知识点回顾、学习实践计划

教练管理工具课程

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