课程大纲：
人力资源通关实战课程
【课程背景】
当众多的企业面对业务发展和竞争的巨大压力时，往往最头疼的是员工能力不能达成管理要求，关键人才复制困难，后备人才梯队建设乏力。而员工面对公司发展的同时，也在思考自身的发展道路在哪里？以结果为导向的绩效管理正在将HR管理引入某种意义上的死胡同，而一般意义上的培训发展无法本质解决员工的能力提升，“空降兵”的引进也不能根本上解决公司人才紧缺的困境，诸多的矛盾引发我们思考：
深陷KPI和绩效管理中的企业，HR未来的发展道路在哪里？
是什么真正制约了业务的发展，领导者关注的各种管理问题背后的HR解决思路是什么？
如何构建企业的素质模型和任职资格管理体系，实现员工的多通道发展？
如何从根本上解决公司人才“青黄不接”的难题？
如何将胜任素质模型、任职资格标准与人才盘点、人才梯队、员工选拔与激励进行有效的衔接？
【课程收益】
1、掌握人才管理的CARD模型构建方法
2、掌握胜任力素质模型的作用与构建步骤
3、学会用BEI行为事件访谈等方法构建胜任力素质模型
4、熟悉任职资格标准的组成与建立的流程
5、掌握任职资格标准的编制方法与认证方式
6、综合运用素质模型模型与潜力、绩效评估进行关键人才识别
7、学会人才盘点的方法与人才地图的构建
8、掌握人才梯队搭建的方法与操作要点
【课程大纲】
第一单元：开启人才管理新模式
1、案例分析：公司发展的困境
2、什么是人才管理
3、人才管理与人力资源管理的区别
4、人才管理的目标就是提供足够数量的高质量人才
5、案例工具：如何确定人才数量
6、案例工具：如何制定公司三年人才战略
7、工具：人才管理的CARD模型
第二单元：人才标准体系胜任力素质模型
一、素质的由来与内涵
1、考考你：哪一个是好司机
2、讨论：员工绩效决定因素
3、素质的由来与内涵
4、案例：医生A和医生B的故事
5、工具：素质的冰山模型与洋葱模型
6、讨论：项羽为何败给刘邦
7、优秀企业素质模型实践：联想与万科
8、胜任力基本概念与模型
二、胜任力素质模型构建的方法
1、胜任力建模的方法
2、BEI行为事件访谈法
-专家小组法
-问卷调查法
3、演练：BEI行为事件访谈
4、胜任力素质模型构建的六大步骤
5、案例：某公司构建胜任力素质方法
6、胜任力素质的描述方法
三、胜任力素质模型的应用
1、基于素质的人才盘点
2、基于素质的人才甄选
3、基于素质的员工培养
4、基于素质的人才梯队建设
5、案例：某大型公司基于胜任力素质的培训计划
四、工具：
1、素质标准词典库
2、BEI行为访谈大纲
3、BEI行为访谈表
4、胜任力重要性调查问卷
5、 胜任力与绩效相关关系调查问卷
第三单元：人才标准体系任职资格体系开发
一、任职资格与企业发展
1、任职资格与企业发展
2、案例：T公司的烦恼
3、任职资格管理的内涵
4、任职资格的区分
-任职资格与素质模型
-任职资格与绩效管理
-任职资格与任职条件
-任职资格与职称管理
二、任职资格体系设计
1、任职资格管理理论基础
2、任职资格设计路径
3、职业发展通道的构建的三个步骤
4、案例：华为公司的职业发展通道设计
5、横向分类职族、职类划分
6、纵向分级任职资格等级标准设计
7、角色等级定义的参考维度
三、任职资格等级标准设计
1、任职资格标准的结构
2、资格标准的设计方法
3、胜任素质的编写要求
4、行为标准的设计原则与思路
5、案例：某公司人力资源人员行为单元
6、行为标准的设计要点
7、 演练：行为标准的设计
四、任职资格认证与应用管理
1、任职资格认证的四原则与流程
2、任职资格标准各模块适用范围
3、任职资格认证评价方法
4、案例：任职资格认证360度评价法
5、能力标准认证通常采用的认证方法
6、认证等级评定
7、任职资格管理应用领域
-建立职业发展通道
-构建人才梯队
-员工能力发展
-实施有效激励
五、工具：
1、用鱼骨图设计行为单元
2、360°评估法
3、任职资格标准评定表
4、某公司任职资格标准
第四单元：人才评价体系人才评鉴体系甄选
1、人才测评与人才评鉴的区别
2、人才评鉴的维度
3、筛选与评估时的工具选择
4、工具：人才评鉴的工具甄选
5、如何在选才流程中应用评价体系
6、工具：无领导小组的应用
7、工具：评鉴中心
8、工具：360度测评
第五单元：人才盘点体系关键人才盘点
一、人才盘点创造竞争优势
1、案例：为何成功的中层却变成了失败的高管
2、突破企业管理的人才困境
3、人才盘点是培养人才的成功关键
4、什么是人才盘点
5、人才盘点的价值（为何盘）
6、人才盘点的内容(盘什么）
7、人才盘点的范围（盘什么）
8、人才盘点的时机（什么时间盘）
9、人才盘点的方式（怎么盘）
二、人才盘点的组织盘点
1、伟大的领导，还是伟大的组织
2、组织盘点的模板
3、组织氛围的盘点内容
4、为何测评敬业度而不是满意度
5、“员工满意度调查”的误区
6、盖洛普公司的Q12盘点
三、组织盘点的人才盘点
1、识别组织的关键岗位
2、关键岗位的评估流程
3、寻找公司的高潜人才
4、高绩效员工≠高潜质员工
5、基于能力、绩效与潜能的高潜力员工评价
6、识别关键人才
-能力识别
-绩效识别
-潜力识别
7、工具：潜力提取的五步法
四、绘制组织人才地图
1、从战略地图到人才地图
2、案例：GE\\HP\\Adidas的人才九宫格
3、案例：联想集团的两会
4、案例：联想集团的关键人才标准
五、人才盘点的操作方法与步骤
1、人才盘点的六步流程
2、准备人才盘点
3、开好人才盘点会议
4、其他关键问题
六、工具：
1、关键岗位评估模型
2、能力与绩效九宫格
3、潜力与绩效九宫格
4、基于组织结构拓展型人才地图
第六单元：人才培养体系后备人才梯队搭建
一、人才梯队保障企业持续竞争力
1、人才战略的落地措施-人才梯队建设
2、案例：丰田与吉利集团的人才梯队
3、国内企业人才梯队建设面临的普遍困境
二、人才梯队建设的方法与步骤
1、人才梯队建设的“一库四机制”
2、人才梯队建设的流程
3、案例：神威药业人才梯队建设流程
4、人才梯队建设的五大核心任务
5、入库：人才盘点
6、后备人才的继任计划-明确继任人
7、出库：岗位人才的甄选
8、人才出库选拔机制
三、人才梯队的培养方法
1、人才梯队培养的六个方法
2、案例：海尔战略人才的多元化培训方式
3、不同培训方法的效果比较
4、工具：人才培养体系的发展阶段模型
5、案例：中粮集团特色的人才培养方法
6、人才梯队培养的责任划分
9、出库认证的操作方法
10、案例：美的集团人才战略管理机构
四、工具：
1、人才盘点的FKP模型
2、入库测评报告
3、后备人才继任计划表
能力重要性可塑性矩阵表
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