课程大纲：

人力管理六定课程

课程导言
任正非曾说过：“华为的核心竞争力不是人才，而是对人才的有效管理。”人力资源管理是企业核心竞争优势的原动力，*的企业必须要有专业的人力资源管理来支撑。而人、岗、事三者之间合理的匹配（六定）：定岗、定编、定员、定级、定薪、定绩效，又是人力资源基础的功能与专业动作，它影响着人力资源各模块一体化和高效的运作，涉及到“人尽其才，才尽其用”的企业人力目标。本课程从整体人力框架导入，通过前三定（定岗、理论与实操的重点详细讲解，再到如何与后三定如何（定级、定薪、订绩效）的有机衔接，透过具有多年丰富咨询经验的人力资源专家尚峰老师，结合国企现状，理论和实践相结合的答疑解惑，已成为众多国内企业人力与中高层管理者的一堂人力资源经典必修课。

课程收益
深刻理解战略性人力资源管理的理念与演变、整体框架与未来发展趋势；
清晰掌握岗位体系六定（定岗、定编、定员、定级、定薪、定绩效）的底层逻辑与方法，实操步骤与经验；
掌握结合企业真实的人力现状，如何做好六定的一体化衔接及有序的推动人力的变革；
深刻理解华为及*企业战略人力资源管理一体化运作的丰富实践与成功经验；

课程对象
董事长、总经理、企业中高层、人力管理人员等

课程形式
讲师讲解、案例分享、小组研讨与演练等

课程大纲
一 导入模块： 什么是战略性人力资源管理（约0.5小时）
（一） 什么是战略性人力资源管理
1 人力资源管理概念及基本整体框架
A 人力两大基础体系：岗位体系与能力体系
B 人力两大基本命题：人员与职位的双向匹配、岗位与组织的动态管理
C 人力职能的八大体系：选育用留 四大模块、及规划、干部管理、员工关系、淘汰管理
2 人力资源管理发展的几个阶段
A 人事行政阶段
B 人事职能阶段
C 战略人力资源管理
D 人力资源价值管理
3 国有企业人力资源变革的方向与突破口

二 重点模块： 岗位体系的三定（定岗、定编、定员）（约3.5小时）
定岗的方法论与操作步骤:
沿着战略定业务、沿着业务定流程、沿着流程定组织、沿着组织定岗位
1沿着战略定业务
A 战略决定业务组合和模块
B 战略的落脚点是业务设计
C 战略被执行的监控体系是绩效管理
2 沿着业务定流程
A 业务类型决定盈利模式及价值获取方式
B 一级价值流程每个节点的核心是价值创造
C 关注好价值流程中核心接点的人力配置
3沿着流程定组织
（1）一级价值流程决定部门的设置
A 职能型架构
B 事业部架构
C 矩阵型架构
D 流程型组织结构的设计
研讨：流程型组织架构与职能型组织架构的区别?
（2）部门核心职责梳理与设置
A 鱼骨图部门职责梳理法
B 业务部门职责梳理方法：业务流程法
C 职能部门职责梳理方法：任务归纳法
案例：业务与职能部门职责梳理误区研讨
4 沿着组织定岗位
A 核心职责法岗位筹划与合并
B RASIC岗位职责设置与优化
C 岗位说明书的撰写模板与规则
D 岗位职责必须与细化业务流程的对接
演练案例：岗位说明撰写与RASIC的演练
定编的方法论与操作步骤:
A 效率定编法的操作与应用
B 岗位定员法操作与应用
C 设备岗位定员法操作与应用
D 标杆比例定员法操作与应用
案例：某企业岗位定编的案例分享
（三）定员的方法论与操作步骤
A 国企的任职资格与华为实践的任职资格标准的区别
B 岗位任职资格标准体系构建的方法与步骤
C 岗位能力画像的输出及在招聘竞岗领域的应用实操
案例：华为任职资格管理与定员成功实践分享

二 了解模块： 其他体系的三定（定级、定薪、定绩效）（约2小时）
定级定薪的方法论与步骤：以岗定级、以级定薪、易岗易薪
1管理者与员工职业通道发展通道的设计与实操
2职级薪酬表的设计与优化与实操
3薪酬激励的核心理念：减人、增效、加工资
4 演练：薪酬职级表的设计分享
（二）定绩效的方法论与步骤：绩效必须上接战略、下接业务
1 从战略制定到绩效落地
A 战略制定的五看三定
B 战略解码的BSC和BEM模型的应用于实操
C 战略执行的三个关键要素：组织、人才、预算
案例：基于华为的成功实践：如何形成支撑战略的绩效方案
2 不同业务单元绩效管理与考核策略应该不同
A 绩效目标一定结合部门站位与定位
B 业务部门的绩效管理必须牵引战略目标
C 职能部门的绩效必须强支撑业务发展
案例：业务与职能部门绩效合同与KPI设计实例分享
3 绩效管理四步法步骤与操作
A 基于战略和业务目标的组织绩效和岗位绩效合同的设计
B 绩效辅导的操作步骤与技巧
C 绩效评价与考核的方案设计与操作实务
D 绩效改进的跟踪与优化
4 全球企业绩效管理前瞻实践案例分享

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