课程大纲：

成为教练型领导课程

课程背景：
杰克韦尔奇先生说：“要管理，更好领导,21世纪伟大的管理者是教练式领导”
根据调查研究，企业在发展中已经建立了完善的制度、流程和工艺，但管理者因为沿袭了原有的管理和控制，忽视了对人主动的培育激励支持和服务，所以会产生管理控制过度而领导不足状况，造成员工积极性不足、执行力不强，工作按部就班，思想相对僵化。现代管理思想认为，企业旨在成为一个让员工发挥*潜力的场所，管理者应给予员工大力支持，鼓励并提供信息和机会的过程，使员工能够更有效地发挥自己的能力；中层管理者应不断升维，转型成为团队赋能型领导者，将培育激发员工放在首要任务。教练，这种激励潜能、提升效率的技术，已成为管理者最有效的管理技术之一。教练式领导如一面镜子，令对方及时调整心态认清目标，在工作中不断有效的沟通和激励对方，以*状态去创造成果。教练型管理者将在员工身上发现他的潜能，然后引爆潜能，让员工在绩效表现上大放光芒，帮助通过赋能员工实现目标。
本课程从研究员工积极性不高的原因分析入手，通过管理、领导与教练式领导的对比，让学员认识三类手段优势与劣势，建议学员从原有的强化管理控制到形成领导力，把影响力转化到日常的工作情景中，通过分析不同下属不同培育策略，掌握员工培育的实战技能，更科学有效的培养、辅导员工，促进团队迈向高绩效！

课程收益：
了解员工无法成长的真因；
让管理者升维，成为教练型领导；
掌握不同下属的不同培育策略
学习培育下属的三类技能与运用
通过辅导技术培养员工，激发意愿、提高工作能力；

管理干部
授课方式：理论讲授+研讨+演练+视频观摩+小组PK

课程大纲
导入：“VUCA”时代，更加需要培育团队和领导
第一讲：部属培育与教练式领导
一、员工培育的必要性
1、员工达不成绩效的原因有哪三方面
2、为什么员工工作态度不佳？
3、员工动能不足与管理者的关系
4、哪些领导行为让员工没有积极性
5、员工培育对组织、领导、下属的好处
实战案例讨论：你敬重的领导描述
案例分析：员工无能谁之过
二、转型升维：管理干部如何成为教练式领导
1、传统管理与教练式领导三大区别
2、教练式领导的工作特点
3、教练式领导的流程
4、教练式领导“SET”原则
测试：你是管理者还是领导者
视频：教练式领导与传统管理者六大差异比较
三、因材施教：领导如何教练不同发展阶段的员工
1、热情的学习者需求分析与领导
2、梦醒的学习者需求分析与领导
3、勉强的贡献者需求分析与领导
4、巅峰的表现者需求分析与领导
5、认知：自身领导行为的认识
测试：领导行为风格自测表你是哪类领导

第二讲：提高员工绩效和能力： 培育和辅导方法工具运用
一、培育方法1：OJT工作指导法：四步闭环带教员工能力成长
1）准备学习：缓和员工情绪、做好带教导入
2）说明作业：清晰作业动作，说给对方听
3）让其试做：让对方试着做，从旁观察记录
4）查核结果：评价和反馈，给与明确反馈
5）带教指导时要避面不讲5类禁忌的话
二、培育方法2：问问题法聚焦问题，开启思考之路的技术
1. 开放式发问的方法：提供信息，分享思路
2. 封闭式发问的方法：获得精准信息、聚焦问题核心
3. 启发诱导发问方法：启发部下思考、分析能力
工具：“三不问原则” “三多三少原则”
练习：如何转换提问方式激发员工思考
三、培育方法3：基本教练模式GROW四步模型的运用：
Goalsetting：目标设定
Reality-check：明确现状
Options：探寻解决方案
Wayforward：制定具体行动计划
课堂练习：员工绩效面谈
工具模型：GROW模型、员工成长计划表
实施方法：三人一组（教练，被辅导者，观察员，记时和辅助观察员），辅导15分钟，反馈五分钟。次序依据现场高层与下属之间开展、平级之间互换角色。
使用工具： GROW工具表、行动计划表
结训环节：复盘与总结
1.课程总结：老师总结和梳理课程思路、关键点+学员小组评分与颁奖；
2.问题解答：请学员提出实际管理问题，由老师、高管共同共创解决思路；
3.展望期许：公司高管讲话，为学员未来发展与工作重点提出期许和要求。

成为教练型领导课程