课程大纲：

教练式部属培育课程

课程背景：
日本经营之神松下幸之助曾说：“十个人的时候，你走最前面；一百个人的时候，你走中间；一千个人的时候，你走最后“。这句话很形象地概括了，一个管理者，知道什么时候自己亲自主导冲在台前、什么时候适当放手站在台中、什么时候完全抽身守在幕后！而很多领导者恰恰不知道这个管理智慧，结果事必躬亲，不肯培养人，更不愿辅导下属成长，造成的后果就是：既把自己累得够呛，又不给团队机会，更不懂得培养辅导人，导致团队离心离德，一盘散沙！
电影《天下无贼》中有一句经典台词：21世纪什么最贵？人才！ 21世纪企业间的竞争，首先是人才团队的竞争！可以说：得人才者得天下！人力资源，用好了就是资本，用不好就是成本！
三国演义中，诸葛亮功勋卓著，但在诸葛亮去世后，蜀国迅速衰亡，留下“蜀中无大将，廖化做先锋”的憾事！诸葛亮是成功的，但也是失败的，他的败笔之处，在于“凡事亲力亲为，鞠躬尽瘁，死而后已”，能用猛力的用猛力，计谋不够的用锦囊，下属根本不需要动用脑筋，没有给下属足够的辅导和培育！须知，一名卓有成效的管理者，不是将自己累死下属闲死，而是能够在达成组织目标的同时，培养和辅导好员工，让员工的能力得到成长！
世界上最伟大的CEO杰克.韦尔奇曾说：我不懂技术，但我懂得激励人！今天，就让我们一起来学习如何点燃员工心火、培养和辅导员工吧！

课程收益：
学会人才培养的三大途径两个工具；
掌握人才辅导的三个阶段技巧运用；

授课对象:
企业职业经理人、人力资源、中高层管理干部

授课方式：
讲解+引导+演练+点评+工具

课程特色：
课程幽默风趣、突出互动、强调实战，课堂讲授40%，情境模拟10%，学员练10%，课堂游戏30%，经验分享、答疑10％。

课堂安排：
采小班制分组方式进行，小组相互PK并进行积分制；

课程工具：
员工能力矩阵表
五步教学法
辅导教练模型GROW表

课程大纲
第一讲：培养意义-造物须先“造”人
人才培养的重要性
案例剖析：诸葛亮的人才培养模式之争
人裁、人材、人才、人财，你是哪个才？
人才培养的时机
人才培育的三个维度
部属能力素质评估模型

第二讲：如何培养-员工培养范围
人才培育三个战略方向
人才培育的三种途径
人力资源主导：
OFF-JT（脱岗培训）介绍
具体实施的五种方法
用人部门主导：
OJT（在岗培训）介绍
具体实施的四种方法
员工自己主导：
SD（自我开发）介绍
具体实施的五种方法
人才培养的两大工具
工具1：五步教学法
课堂案例展示
学员一对一演练
工具2：员工能力矩阵
课堂实战模拟演练
与时俱进-人才培养的两个升级
在战斗中学习战斗-授权式培养
因人而异的培养-情境领导式培养
人才培育的考评与录用四个战略步骤

第三讲：成长之难-员工辅导目的
辅导意义-员工为何需要辅导？
数据调查：员工最喜欢的上司
好员工都是培训+辅导出来的
案例：中国女排的成功奥秘
视频观摩：《再多一次就成功》
何为辅导-员工辅导的基础定义
员工辅导=辅助+指导
案例参考-三湾改编的历史意义
何为教练-教练的四大角色
做员工的教练-教练型上司的三大重点
从关注事到关注人
用问题解决问题
从关注员工过去到关注员工未来

第四讲：学会辅导-扶上马送一程
辅导前准备
知己知彼-盘点辅导对象(哈佛员工分类法）
寻找辅导时机
制定辅导目标
明确辅导的内容
辅导对象的确定
工具：生命目标平衡轮
辅导中实施
新员工辅导
关注新员工的四个“期”
新员工的六个辅导技巧
新员工的辅导教练模型：GROW
老员工辅导
区分老员工的状况
老员工的四种辅导技术
老员工常见五种辅导形式
老员工的辅导工具：辅导矩阵表
绩效改善：绩效面谈
辅导沟通：引导式沟通
辅导后复盘
持续性总结改善
学习型组织打造
职业规划与成长
以上，谢谢！

教练式部属培育课程